管理学讲义第3篇组织.pptVIP

第三篇 组织 * 第一页，共四十页。 第7章 组织的性质、创业精神和流程再造 * 知识点： 正式与非正式组织的区别 组织层次与管理幅度含义、决定因素及两者之间的联系 外部创业与内部创新的组织环境 组织的流程再造的主要环节和局限性 组织结构与组织过程 有效组织工作的基本问题 第二页，共四十页。 组织的定义 * 指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。 我们把“组织”视为： 明确所需要的活动并加以分类； 对那些为实现目标所需要的活动进行分组； 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导； 为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关的规定。 第三页，共四十页。 正式组织与非正式组织 * 正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。 非正式组织是指未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。例如：机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。 第四页，共四十页。 管理层次与管理幅度 * 管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。 管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。 管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。 层次多的组织：管理幅度小，沟通渠道多。优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。 扁平的结构：管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。优点是管理费用低，信息交流速度快。成员有较大的自主性，满足感增加。缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。 第五页，共四十页。 如何考虑组织的层次和幅度： （1）工作任务相似程度：任务越相似， 管理幅度就越可能加大，任务差异大，则应缩小管理幅度。（2）工作岗位接近程度：工作岗位接近则加大管理幅度，采用扁平结构；反之，应采用较高耸的结构。（3）职工经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强职工指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，扩大管理幅度。（4）工作任务需要协调的程度： 如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 第六页，共四十页。 确定实 现组织 目标所 必需的 活动 目标 环境 资源 对活动进 行分组， 形成职 位、部门 和层次 配备人 员，划 分职责 和权限 设置纵 向和横 向联系 手段 组织设计 组织变革 组织运作 组织工作的基本过程 第七页，共四十页。 组织的流程再造 “企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键衡量绩效尺度上取得显著成果” 四个关键词： 流程 根本性的再认识 彻底的重新设计 显著成果 第八页，共四十页。 有效组织工作的基本问题 什么决定了管理幅度并因此决定了管理层次？ 什么决定了部门划分的基本框架？基本形式有何优缺点？ 组织中存在着什么样的职权关系？ 职权应如何分布在组织结构中？什么决定了权利分布的程度？ 管理人员应如何在实践中应用组织理论？ 第九页，共四十页。 第8章 组织结构：部门 * 知识点： 按照企业职能划分部门 按照地区或地域划分部门 按照顾客群划分部门 按照产品划分部门 矩阵式组织结构 战略经营单位 全球化环境下的组织结构 虚拟组织 无边界组织 选择部门划分方式 第十页，共四十页。 组织部门化的概念 所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性 。 第十一页，共四十页。 按照企业职能划分部门（制造业公司） 总裁 总裁助理 人事 质量控制 初始设计 工程管理 销售管理 广告促销 营销计划 市场研究 财务 生产 工程 营销 综合生产 机床安装 采购 生产工艺 工业工程 生产计划 统计和数据处理 成本会计 财务会计 预算 财务计划 电气工程 包装 水利工程 机械工程 销售 第十二页，共四十页。 按照企业职能划分部门的优缺点 优点 合理地反映职能 维护主要职能的权威 符合专门化原则 简化培训 给高层提供严格控制手段 缺点 弱化了公司总体目标 关键人员分工过细，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 利润仅仅是高层的责任 对环境变化的适应性差 限制了总经理的发展 按企业职能划分部