中高层经理绩效管理专题训练教材.pptx

中高层经理绩效管理专题训练; 如何理解人力资源三项改革;以《市场部经理、营业员岗位说明书》为依据小组讨论：1、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工 作产出结果有什么不同? 2、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应 采用哪些不同方式？ 3、作为主管,你应该怎样来理解移动职位、薪 酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗 而异的考核激励问题? ? ;案例启示一;案例启示二;案例启示三;部门主管对绩效管理的认知;建立全员绩效“管理”系统观念;思考总结、联系实际;株洲移动KPI分解程序;公 司 KPI 指 标 分 解 流 程 ;各地市移动公司KPI确定程序;确定员工KPI的程序;确定KPI指标的3种常用方法;确定KPI指标的3种方法;一、目标标杆法; 寻找业界最佳业绩标准作为参照——确定企业成功的关键领域——建立本企业的关键指标——部门学习与绩效改进——缩小与最优基准之间的差距。;了解企业关键业务流程与管理策略;;企业战略确定;第一、移动公司企业发展阶段; 战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表);一、关键驱动因素的敏感性分析 二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值 驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。;; 基本思想 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（KPI 纬度） 再把业绩模块层层分解关键要素 为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即KPI指标;成功关键分析法三步骤;株洲分公司KPI确定程序;第一步 A公司成功关键因素分析（鱼骨图法）;第二步 A公司KPI关键要素分解图;第三步 A公司确定KPI关键指标---以市场领先为例;成功关键因素法应用;关键因素法分解员工KPI步骤;员工KPI指标分解实施流程总揽;1.界定员工岗位主要职责;2、成功关键因素分解KPI五步骤;3.明确主管与员工关键绩效指标来源;3.1 选择、分解员工关键绩效指标的指南;3.2 选择、分解员工关键绩效指标的注意事项;4.确定权重??关键绩效指标和工作目标间的权重组合;考核对象 ;5.确定目标值和挑战值－主要原则;首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整 其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现;5.2确定目标值和挑战值－主要原则;6.检查指标和目标内部一致性;演练1 学员各自KPI指标分解过程;各自KPI绩效指标制定的五大步骤;非量化工作目标/GS操作实务;如何理解绩效合约书;如何理解GS的考核？; GS的工作目标来源？ ; GS考核标准从4个方面考虑;GS管理“四步法”;如何有效做好GS过程管理工作---精细管理，强化执行力;如何有效做好GS过程管理工作---精细管理，强化执行力; 第一、做好基层营销服务执行人才选拔 选拔基层服务营销人才的建议;--管理人员经验与知识的共享 --绩效分析，提出改善绩效措施 --能力开发、发掘潜力，提高素质 ; --合约书承诺（KPI、GS内容）计划和实际差异 --主要业绩行为实际分析（成功事件分析提炼经验） --主要问题（失败事件分析） --面临的挑战与机会（竞争对手、市场状况分析） --绩效改进要点与措施 --能力改善要点与办法 --要求得到的支持和帮助 --目标调整及新目标的确定;第三、做好日常过程管理工作的创新---工作目标/GS怎样管理创新？;大客户经理日常工作精细管理（HILL模式）---三查、三定、三访、三处理;业绩改善策略;员工绩效不佳分析步骤;何谓员工绩效诊断矩阵图; 某移动某问题指标如何改善;每组讨论该问题指标存在的原因（可根据公司情况在表格后增加） 列举以上因素哪些可控，哪些非可控？ 对每条原因从不影响到影响大程度排列，依次给予分值1---10分 对每条原因进行近期改善难易度分析 ;案例练习步骤;第一步 问题指标原因分析(一); 第一步 问题指标原因分析(二);第二步 问题指标短板改善----矩阵图;;;难度;;Thank You !