1项目组进场第一次动员会会议纪要(2003.7.20).pdfVIP

项目动员会 时间： 2003年7月20日星期天，下午：2：30～4：00 地点： 办公楼9层会议室 人员： 冀东水泥：曹部长、张部长、任部长、审计部秦部长、供应部朱部长、汽运公司刘 部长，销售管理部的张部长、技术质量部刘部长。 我方：Kevin、刘庆国、鄢映辉、程海良 曹部长开场白：张总开过几次会议，下决心做这个事情，决策层有集团、股份公司、渤海集团的相应的 人员参与，比较混乱。希望确定党管干部的范围，目前过分注重权力的任免，而不是管监督，实际上我 们都明白，但有诸多制约条件，如领导都圈定了；咨询公司要提议、影响、说服领导，对高层领导的交 流沟通很重要。 Kevin开场白。 刘庆国重新回顾项目范围、时间安排、工作方式 张部长：要捋顺， 秦部长：第一个阶段，有一部分是微观的问题（如销售、内控），宏观的捋顺非常重要，几个看法：第 一阶段如做不好，下边阶段设计得再好也没有用。我们希望是一个高水平的。第二个层面做到多细。我 们信息管理的硬件是比较不错的，我们希望有成形的管理软件推荐一下；充分了解一下我们的基础管理 状况，否则的话做出来的事达不到，是拔苗助长。做这个事是非常必要的，我想说的是切入点的问题， 起点不一定要多高，要使我们尝到甜头，在企业的微观运作中，各层面都要从这个项目中得到好处。股 份公司的管理层次不清，直接管到现场，这是不正常的，没有做应该做的事，战略战术层次不分。国有 企业对管理概念不清，选择财务切入是对的。财务管理是企业的根本。私有企业通过漏税和减员来发 展。我们要解决内耗的问题。冀东水泥管理比较笨重，干活捆绑住手脚，部门接口不清。 汽运公司刘部长：集团不能设计与股份相对应的部门，集团下属企业有事找谁？激励机制要和管理制度 要配套。企业有多大的能力、有多大资产要给他多大的指标，要科学合理。一线工人的分配制度好搞。 年薪制也不刺激人的积极性。不能是干事越多被挑的毛病越多，打击积极性。市场竞争要看你管理水 平。干得好政治有地位、经济有实惠，干不好了下岗，这才行。政令不贯通不行。人要有奔头，有奔头 才有精神。内耗的腐败是最大的腐败。要有危机感，否则，过两年被海螺购并。 供应部朱部长：发展速度很快，但管理没有跟上，观念要跟上，职工关心的是切身利益，企业发展后对 他们有什么好处，如何提高凝聚力，要研究职工的潜力与企业发展的关系，决策层的领导艺术，思想和 意志的高度统一，这就涉及到法人治理结构等问题。都是独立法人，我的利益在哪？我们能否拿出一套 行之有效的东西，使中层和职工跟着走，企业文化，要使职工知道企业靠什么活着，职工跟着中层走， 中层跟着企业发展走，人才、资金、技术、政策、创新理念的支持，企业支柱在何方？涉及到物资供应 部的问题，要写一个供销一体化的问题，不同法人如何统一，有其他合作伙伴，当地政府也给了很多的 支持。在采购上，各级领导必须高度统一思想，保证政令通畅，制度和规定要建立在可操作性的基础之 上，对各子公司的管理，公司领导很重视这块，对我们投资的公司管理到位，并有丰厚的回报率，如何 接口，各部门都有比较完善的制度，但各部门之间如何接口，比较关键，避免相互推诿，国有企业度有 毛病的，应该国有资产私有化管理。销售定价问题比较混乱。必须要下大指标，目前是谁都想管，但只 有一个人签字，风险一个人担，不合理。 销售部张部长：销售要一体化，要从本部延伸到子公司，这些子公司都有自己的运作模式，销售一体化 很重要，我们是对外交往的，安全可靠是第一问题。要给我们一种理念，以前强调过，要全员销售，但 我们比别人低半头，没有人要的人到销售，设备故障造成停工，我们反而要提价，伤害了客户，给竞争 者有可乘之机。我们出发之前是带着厂子里的意见，谈完后反映的是客户意见，遭到领导的批评。