渠道概论基础知识.pptVIP

1、摸办公室的灰尘。 1、举联想的事例，如武汉德发如何为用户着想，解决问题 1、渠道发展招募仅仅是万里长征的第一步，科学规范化的支持管理才能保持长期的稳定与高速增长。 1、必须明确管理与支持是分不开的，在此单独列出是为了系统理解。 在本页就会结束在全国所有城市做到门对门货，从联想出库到用户入户，是很完整的。 1、以客户为导向要求要明确“客户”的客户。 如何与代理总经理交朋友? 原则? 你公平吗? 公正吗? 1、问题收集。引出主要内容简介。 1、厂家与渠道的冲突 资源冲突：资源分配不均，用户及区域的冲突，支持市场活动 本质是什么？一、产权的转移、 二、风险的转移，举例：买断的方式，包销方式（尾货的处理） 做为风险转移，做为分销商或现有的代理来说，关于他的下单和收货，他要考虑什么因素？下单在有销售机会的时候，下单比较好，收货是需要客户的时间范围之内，收货最好，有些代理希望能托则托，因为配置变化好，（讨论） 联想需要什么时候下单和什么时候交货呢？早下单早定货，这些在工作中应体会这一点。 促销不是由每一个厂家发动的促销之内完全无误的传送到各个代理去，是中间环节，形式不一样。 单向流/双向流；前/后向流 对谈判的理解，中间商对厂家的谈判，现有代理跟联想谈判的形式有哪些？签协议是谈判的过程， 1、强调客户关系发展、维护管理。 2、市场导向的基础---反馈。 3、展示体验的机会场所。 1、咨询服务。/UNDERTABLE 2、DELL的资金积累与周转也是业务之一。 讨论分销渠道的功能， 分销商输送代理商， 1、市场环境：客户需求变化/市场竞争环境/企业业务目标与资源。 2、动态优化过程。 规划中是双向的，是运作的过程。 1、要强调一致性。尤其是代理协议与规划策略。目标市场等。 2、形成闭环的循环； 这是所有规划遵循的原则。找出有价值的客观存在户及实施的业务，总共渠道汇集全国范围内所有业务渠道规划，要实行这些策略和保障，是通过待定协议来落实渠道规划。 1、成本领先：规模经济；效率高；内部理顺关系；外部良好关系。 2、独特性：满足要求的独特；组织形态的独特；多样、动态、可控。 销售能力方面能否满足对象需求。 现代客户需求的变化 这个图从渠道的覆盖和产品的神态上发现是怎样整合的。通用的广泛的传播是通过外部方式来做的，产品级的方案，一定规模的用户群是通过分销来做的，对于大客户的应用，有专门的服务，这是渠道以后大的走向。 成长期：大量的分销 形象介绍了渠道工作的很多理念在里面。 1、渠道产能的概念。 多年来强调规模，应从量、质双方竞争，不应忽视，渠道资源是有限的，所以渠道销售能力的扩充应这样考虑。 了解销售能力，促进老渠道发展，保持新的渠道成本是非常高的。 增加每个渠道的生产力也许更好，这是对企业的认同，对联想运作规律的了解，对产品的了解，与你客户目标的覆盖程序和符合程度是分不开的。 往上接角的频度越高，广告覆盖面大。 目标一层一层地分解下去。 目标一层一层地分解下去。 1、何为渠道的促销与技术？ 1、你喜欢那种方式？为什么？ 渠道概论 一、导言 二、渠道规划 三、渠道发展与招募 四、渠道管理运作支持 五、渠道冲突解决 六、渠道评估 七、渠道趋势 八、业务人员自身提高漫谈 第五十一页，共七十九页。 渠道冲突存在的必然性 渠道内部常常会产生渠道冲突。 有厂家与渠道冲突； 渠道成员公司之间的冲突。 垂直冲突：产生于销售渠道不同层次之间的竞争 例：渠道不愿将供应商某些政策透露给经销商 水平冲突：销售渠道同一层次的相似公司之间竞争 例：同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾 管理运作支持 第五十二页，共七十九页。 渠道冲突存在的必然性 问题不在于消除这种冲突，而在于如何更好地管理。 渠道领头人应该制订一个最高目标，每个成员都应该支持它。最高目标将包括：如何尽力使产品流通的总成本最小化；改进系统内部的信息流；加强合作；管理机制也应得到发展，增强其参与能力，增强信赖，以帮助解决冲突，例如设立顾问会/销售协会，以及协商、调解和仲裁机构。 管理运作支持 第五十三页，共七十九页。 厂家与渠道冲突；当某一渠道成员力求自身利益最大化时，损害了其 他分销渠道成员利益 例如：供应商增加一条新的分销渠道 缩小批发商的区域范围 改变折扣结构 要求现有渠道提供额外的服务 改变销售协议的条款 渠道冲突的潜在因素（一） 管理运作支持 第五十四页，共七十九页。 渠道冲突的潜在因素（二） 渠道成员对自己扮演的角色有不