7-11供应链管理完整.docVIP

近年来，随着中国市场的不断发展，一些国际巨头连锁企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等不断进军中国、攻城掠地，一时间，原有的大部分中小超市、商场纷纷倒闭，狼来了的呼声日趋高涨，一些本土大型连锁企业如华联、万佳等积极采取抢先占位，深入乡村的策略，将渠道的触角变深、变广，以整体优势对抗单店的不足，目前似乎也取得了一定的成效，但是这只是大型连锁企业的策略，中小卖场还有没有别的方法可以生存、可以发展？也许有一家连锁便利店的做法值得我们去研究和效仿，那就是7-11（7－Eleven）便利店——尤其是它的独到的供应链管理模式。 首先，7-Eleven公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素。即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。7-11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。 　　总部要对商店的地理位置、房产状况、资产、周围人群构成、店主素质等多项要素进行考评，在综合分析的基础上预测加盟店的营业额和发展方向。在7-11的开店原则中，大致可以归纳为以下几点： 　　1）占地为角落型或长条形，面积100平米左右。 　　2）交通便利，主要消费群可在十分钟内步行到达。 　　3）周围100米内不能有7-11的便利店，尽量保证周围300米内有1-2家7-11的便利店。 　　4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。 通过把握以上原则，保证7-11的便利店密集而又不相互残杀，形成地毯式轰炸。7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，力量相对分散，从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。。而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。 其次，7-11对产品库存的要求非常高，使其产品运输更方便及时。在日本，新鲜食品在7-Eleven公司的销售额中占很大的比例，绝大多数新鲜食品是在其它地点加工后再运到商店的。公司之所以选择不在现场制作新鲜食品，是充分考虑了成本问题。在现场制作新鲜食品需要占用店面的很多面积，这对于本来面积就有限的便利店来说有很大的困难，而且现场制作要有高标准的卫生条件。这些都会增加开一家连锁店的成本。再说，要想让顾客买到的食品充分新鲜完全可以通过其它方式解决。7-Eleven想到的是每家连锁店通过电子信息一天多次订货。如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的十点发出订单。每个商店每天至少应该安排三次新鲜食品送货时间，这样，库存食品才能由供应早餐改为供应午餐，再改为供应晚餐。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印由储存条件说明的批量产品并运到配送中心。 再次，便利店依靠的是小批量频繁进货，只有利用先进的物流系统，才可能发展连锁便利店，它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7－11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店，提供的日常生活用品却达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品，必须通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时，不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。每一辆卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。7-Eleven这样的运输方式无疑是它保证食品新鲜度的一个很好举措。7-Eleven连锁店分布密度较高，采购量也比较大，但是供应商所面对的是不同的订货商，而各订货商的所处位置也可能较为分散，这对货物是否能及时送到各连锁店由很大影响。而综合配送中心是专门从事物流工作的公司，他们可以为7-Eleven量身定做配送方案，以保证配送及时。? 7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分