福建大道内部资料——拿地标准.pdf

拿地的若干问题 福建大道内部资料 前言  搞不懂这三个成本问题，拿地就是破产的开始 案列  某地产集团企业的李老板遇到了一个举棋不定的难题：在企业储备的土地日趋减少， 正忧心于下一个项目路在何方时，他收到一则某市某地块公开招拍挂的消息，这本是 一个让人兴奋的消息，但到底拿还是不拿，李老板却犯难了。消息内容如下：  某市土地房地产交易中心受当地政府委托，公开挂牌出让某地块，土地用途为居住用 地（安居型商品房用地）的使用权。公告显示，出让地块建筑面积6.482万平方米， 出让地价定为14.69亿元，以此计算，其楼面地价成本为2266元/平方米，不允许更改。 房价上限为安居型商品房的最高销售基准价，即8000元/平方米(含装修)。投标要求： 参加投标的开发企业以“一次竞价”的方式将自己设定的房价装在密封信封，报价最 低者获得该地块。  李老板知道，这块地的用途规定为安居型商品房用地，利润空间相对有限。根据相关 调研人员反馈，目前该地块周边住房市场价早已过万，前段时间，在该市偏远区域出 让的一块比该地块条件差很多的地，每平方米价格都超过了6000元。  面对诱惑，经过内心的挣扎，李老板已经意识到，以往的土地项目开发过程 中，粗放式的管理模式下，成本管控只具有象征意义。那么随着行业的竞争， 成本管理已经成为企业生死线上需要坚守的最后底线，成本管理将成为决定 企业利润获取能力及竞争能力的最大考验。最终，李老板做了一个无比艰难 的决定：组织人员，参与投标。  但在去报名的现场，却碰到了行业的龙头企业以及当地的一家标杆企业。能 否拿这块地？如何做好成本管理？李老板有三个亟待解答的问题。 第一问 项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？  回答好这几个问题，是决定是否拿地的关键。我们都知道，项目总投入主要由三部分构成：项目总投入＝开发成本 ＋开发费用＋税金（营业税\增值税及附加、土地增值税、企业所得税）。  目前，国家相关政策要求，房地产开发企业自有资金不得低于项目总投资的30% ，因此项目总投入指标非常重要， 项目投资规模越大，自有资金压力越大、企业经营风险越高，同时对人力资源要求越高。  与此指标相关的是“项目投资额”，即当投资到现金流量由负转正时需要投入的资金，在该时点，企业无需再向本 项目进行投资即可实现本项目的滚动开发，便于企业筹备和调用资金。这是项目决策的一个重要衡量指标。  接下来，根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本，以及预计利润，投资回报率 等。在投标拿地阶段，主要的难点在于根据项目定位进行成本的精确测算，需要公司和项目相关人员在认真分析历 史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，以计算项目总投入，并将项目合理分期， 提升项目开发节奏，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。  但作为老板，估计有时也会有疑问：指标合理么？例如制定的目标成本本身是否合理？如果目标成本定得过高，对 后续的成本管控就会失去实际意义。作为决策者，对于具体的数据并不太具有专业能力和大量时间去深入分析和研 究。有没有简单的管理手段实现这个目标？  当然有，就是在企业内部推行标杆管理。  标杆管理，也称对标管理，其实质是基于标杆企业的实践改善和提升企业自 身的管理和经营，即从企业自身的某领域出发，不断寻找和研究一流公司在 相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，改善企业在该领 域的管理和运营能力，实现企业的持续提升和改进。据《全球对标网络》的 相关调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。 标杆分享：  上海某知名地产企业，为了提升项目运营水平，在内部设立有企业标杆和行 业标杆两种性质的项目成本标杆：  一是内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定了标杆；  二是行业标杆，即选取了各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为 标杆。  标杆数据主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。对全国各区 域的项目运营进行管控，依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶 段，将新建项目与标杆的多个不同指标，做同一口径的数据对比和分析，并 根据分析结果，对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。通过这种方 式，