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恒大集团案例分析 恒大集团简介： 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、文化、饮用水等 产业为一体的特大型企业集团。 恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、 合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、 长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、 桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城 市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第 一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税 135亿元，创造就业 岗位42万个。2013年上半年，恒大营业额419.5亿元，全国第一；2013年，恒大集团的销 售额预计将破千亿。 第一篇：集团战略决策与运营管理 曾经的恒大地产，创立于亚洲经融风暴之时，仅仅是一家资金不足千万，员工不满20 人，只能开发以“小，偏，廉”为特点的廉价小区的小型房地产公司。经过短短16年发展， 恒大地产发展成为了市值近3000亿，麾下精英四万余员，销售额在2013年更是一举突破千 亿，跻身全国地产行业翘楚。不得不说，恒大集团开创了业界的一个奇迹，其扩张速度之快， 犹如一阵奔雷，强势袭来，堪称典范。 关于恒大集团的成功，坊间说法不一，众说纷纭，有的说其董事局主席许家印早年做过 公务员，人脉广泛，有人说许家印被某些强大势力相中，暗中扶持，为其盈利，还有人说许 家印熟悉上流交际，熟谙领导思想，以投资恒大足球俱乐部收买人心，无论官员平民，皆称 道于恒大集团，由此获得了广阔的市场。 暂且不论哪一版本最接近事实，恒大集团的成功，必有其为人称道处。首当其冲的就是 该集团的战略决策。 一个国家的振兴离不开战略规划，一家企业的发展同样离不开战略规划。许家印的恒大 在创立之初便制定了发展规划，并一步步付诸行动，在实施中调整着自己的脚步。恒大集团 的三个战略规划阶段如下： 第一阶段(1997-2004年)： 【规模取胜】战略阶段1997年，恒大确立「小面积、低价 格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基 于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财 务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时 开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借 初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第 1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)： 【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地 产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃， 公司开始着重“规模+品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广 东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增 加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及 能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)： 【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续 专注于发展“规模+品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运 营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营 中已被证实非常有效。同时，恒大注重质量管理，目标是成为中国标准化运营的精品地产领 导者，完全保证建筑质量的同时使客户对其品质充满信心。 简单来说，在公司层战略上，恒大集团专注于单一业务，在拓展其他业务的同时将集中 了集团精华力量的房地产业做好做强做精。这使得恒大集团拥有了长久的资金利润来源，以 此为立足根本，节约了企业的资源，管理者的精力。如此，便有了之后的垂直整合。 众所周知，房地产企业涉及的土地开发不仅仅在于建筑和销售，还包括了前期的规划， 施工中的建材供应和监理，后期的物业管理。恒大集团创立了涵盖以上所有业务的子公司， 并不仅向集团提供相应服务，还将其做大做强，成为了具有高级资质的行业名牌。恒大集团 聚集了房地产开发各个环节的团队，从而有效降低了