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MBA管理讲义组织会计学第1页/共53页第一章 组织设计基础第2页/共53页一、组织的含义（一）作为组织工作对象的“组织”（二）作为组织工作或组织职能的“组织” ——组织设计和再设计（组织变革）（三）作为组织工作结果的“组织” ——组织框架、组织结构二、组织工作的重要性 ——整体力量的汇集和放大效应第3页/共53页三、组织设计的概念与任务（一）概念：组织设计就是对企业或其他组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间和地点把工作所需要的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。（二）任务 1、职务分析与设计 分解目标活动组织内各项作业和管理活动相应设置职务类别和数量各职务的职责权限和人员素质第4页/共53页 2、部门划分与层次设计 合成合成形成组织 层次各种职务各个部门更大的 部门（1）职能部门化工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理第5页/共53页（2）产品部门化总裁副总裁（燃料）副总裁（润滑剂）副总裁（化学制品）营销营销营销计划计划计划供应供应供应制造制造制造第6页/共53页（3）顾客部门化销售董事零售部董事批发部董事政府机构部董事（4）地区部门化销售部副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任中部区销售主任第7页/共53页（5）过程部门化3、结构形成（组织机构系统图、职务说明书）工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理检验部门经理第8页/共53页四、组织设计的原则（一）目标至上、职能领先原则（二）管理幅度原则（三）统一指挥原则（四）权责对等原则（五）因事设职与因人设职相结合的原则第9页/共53页第二章 组织的基本问题第10页/共53页一、管理幅度与管理层次（一）高耸型组织与扁平型组织（二）管理幅度和组织规模对管理层次的影响（三）确定有效管理幅度的影响因素 1、工作能力（主管与下属） 2、工作内容和性质 （1）主管所处工作层次（层次越高，幅度越小） （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理性事务的多少 第11页/共53页 3、工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的接近性 4、工作环境（稳定—幅度大，不稳定—幅度小）第12页/共53页二、集权与分权（一）职权及分布：集权与分权（决策权的分布）（二）影响集权与分权的主要因素 1、经营环境条件和业务活动的性质。 2、组织的规模和空间分布广度。 3、决策的重要性和管理者的素质。 4、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。 5、组织的历史和领导者个性的影响。第13页/共53页（三）过分集权的弊端 1、减低决策质量和速度。 2、降低组织的适应能力。 3、高层管理者陷入日常管理事务，难于集中精力处理企业发展的重大问题。 4、降低组织成员的工作热情，妨碍后备管理人员的培养。（四）分权的标志（决策权限的分配状况） 1、中低层管理者所涉及的决策的数量和类型。 2、整个决策过程的集中程度。 3、下属决策受控制的程度。第14页/共53页（五）分权的实现途径 1、改变组织设计中对管理权限的制度分配——组织变革。 2、促成主管人员在工作中的充分授权。 （1）授权：上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的下属的行为。实质是管理者能力的延伸。 （2）授权的步骤任务的 分派职权的 授予职责的 明确 监控权的 确认第15页/共53页三、直线与参谋（一）职权关系：直线与参谋 1、直线：指挥与命令，即决策与行动的权利。 2、参谋：服务与协助，即思考、筹划、建议权力。 3、关系：相互配合、补充，有效发挥协同作用。（二）参谋职权的类别（由小到大） 1、建议权 2、强制协商权 3、共同决定权 4、职能职权第16页/共53页（(三)直线与参谋的矛盾——导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。(四)正确发挥参谋的作用 1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础； 2、必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，提高参谋人员的工作积极性； 3、直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获取有价值的支持。第17页/共53页四、分工与协调（一）专业化分工是传统组织设计的一条基本原则（二）专业化分工的优点和缺陷（三）现代组织的发展趋势 1、机构职能综合化 2、业务流程整合化 业务流程重组（BRP）：利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本、业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。特点是：显著、根本、流程、重新设计。（四）水平型组织（扁平型组织）的特点第18页/共53页五、正式组织与