软件工程实践者研究方法讲义项目进度安排.pptVIP

任务集举例 概念开发项目是在探索某些新技术是否可行时发起的。这种技术是否可行尚不可知，但是某个客户相信其具有潜在的利益。概念开发项目的完成需要应用以下主要任务： 确定概念范围。 初步的概念策划。 技术风险评估。 概念证明。 概念实现。 客户对概念的反应。 第21章 项目进度安排 主要内容 基本概念 项目进度安排 为软件项目定义任务集 定义任务网络 进度安排 挣值分析 小结 项目进度安排 应该创建一个软件工程任务网络，该网络将使你能够按时完成工作。网络创建完成之后，必须为每一个任务确定责任，还要确保完成这些责任，并在风险到来时调整该网络。简单地说，这就是软件项目进度安排和跟踪。 在项目级，是那些使用从软件工程师处获得的信息的软件项目管理者们。在个体级，是软件工程师自己。 项目进度安排 为了建造复杂的系统，很多软件工程任务会并行地进行，而且在一个任务中得到的工作结果可能对在另一个任务中将要进行的工作具有深远的影响。没有进度安排，任务之间的这种相互依赖性是非常难以理解的。实际上，没有一个详细的进度安排，要评估中等程度或大型的软件项目的进展情况也是不可能的。 项目进度安排 软件过程模型规定的软件工程任务要根据具体实现的功能进行细化；工作量和工期应分配到每个任务；任务网络的创建，使得软件团队能够在最后期限之前完成项目。 工作产品是项目进度安排和相关的信息。 正确的进度安排需要：(1)网络中包含所有的任务；(2)给每个任务合理分配工作量和时间；(3)明确指出任务间的依赖关系；(4)资源应分配给具体要完成的工作；(5)提供短时间间隔的里程碑，以便于过程跟踪。 基本概念 虽然软件延期交付的原因很多，但是大多数都可以追溯到下面列出的一个或多个根本原因上： 不切实际的项目结束期限，由软件工程小组以外的某个人所制定，并强加给软件工程小组内的管理者和开发者。 客户需求发生变更，而这种变更没有在项目变更进度表上预先安排。 对完成该工作所需的工作量和/或资源数量估计不足。 在项目开始时，没有考虑可预测的和/或不可预测的风险。 出现了事先无法预计的技术难题。 出现了事先无法预计的人力问题。 由于项目团队成员之间的交流不畅而导致的延期。 项目管理者未能发现项目进度拖后，也未能采取措施来解决这一问题。 实例 假定一个软件工程团队受命开发一个实时控制器软件，将在9个月内推向市场，在进行了仔细的估算和风险分析之后，软件项目管理者得到的结论是：在现有人员条件下，需要14个月的时间才能完成这一软件。这位项目管理者下一步该怎么办呢？ 实例 1.按照以往项目的历史数据进行详细的估算，确定项目的估算工作量和工期。 2.采用增量过程模型制定一个软件工程策略，以保证能够在规定的交付日期提供主要功能，而将其他功能的实现推到以后。然后将这一计划做成文档。 3.与客户交流，并说明为什么规定的交付日期是不现实的。一定要指出所有这些估算都是基于以往的项目实践，而且为了在目前规定的交付期限完成该项目，与以往相比在工作效率上必须提高的百分比。 4.将增量开发策略作为可选计划提交给客户。 项目进度安排 技术性项目的现实情况是，在实现一个大目标之前必须完成数以百计的小任务。这些任务中有些是处于主流之外的，其进度不会影响到整个项目的完成时间。而有些任务则是位于“关键路径”之上的，如果这些“关键”任务的进度拖后，则整个项目的完成日期就会受到威胁。 项目进度安排 项目管理者的职责是定义所有的项目任务，建立相应的网络来描述它们之间的依赖关系，明确网络中的关键任务，然后跟踪关键任务的进展，以确保能够在“某天某时”发现进度延迟情况。为了做到这一点，管理者必须建立相当详细的进度表，使得项目管理者能够监督进度，并控制整个项目。 项目进度安排 软件项目进度安排是一种活动，它通过将工作量分配给特定的软件工程任务，从而将所估算的工作量分配到计划的项目工期内。进度是随时间而不断演化的。在项目计划早期，是建立一个宏观进度表，该进度表标识出所有主要的过程框架活动和这些活动所影响的产品功能。随着项目的进展，宏观进度表中的每个条目都会被细化成详细的进度表，这样就标识了特定的软件任务，同时也进行了进度安排。 基本原则 划分。必须将项目划分成多个可以管理的活动、动作和任务。为了实现项目的划分，产品和过程都需要进行分解。 相互依赖性。划分后的各个活动、动作或任务之间的相互依赖关系必须是明确的。有些任务必须按顺序再现，而有些任务则可以并发进行。有些活动或动作只有在其他活动产生的工作产品完成后才能够开始，而有些则可以独立进行。 基本原则 时间分配。每个安排了进度计划的任务必须分配一定数量的工作单位。此外，还必须为每个任务指定开始日期和完成日期，任务的开始时期和完成日期取决于任务之间的相互依赖性以及工作方式是全职还是兼职。 工作量确认。