绩效考核绩效为纲.pptVIP

绩效沟通与反馈面谈 绩效沟通与反馈面谈 绩效管理的生命线：双向沟通 绩效反馈面谈核心内涵 绩效反馈面谈的六大目标 绩效反馈面谈的基本步骤 绩效反馈面谈十大注意事项 绩效反馈面谈的具体方法 第三十页，共五十页。 3.1绩效管理的生命线：双向沟通 绩效理念沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义沟通到位； 绩效制度沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度； 绩效计划沟通：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通； 绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流绩效改善举措； 绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式； 绩效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通…… 第三十一页，共五十页。 3.2绩效反馈面谈的基本内涵 绩效沟通是随时随地的，而绩效反馈是绩效沟通中最重要的形式，往往是随时性地或者在每一次绩效考核结束后进行。 绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程，进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通。 绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。 第三十二页，共五十页。 3.3绩效反馈面谈的六大目标 对绩效表现达成共识 界定员工表现的优点 界定绩效需改进重点 拟定绩效改进的计划 拟定下阶段工作目标 为员工鼓劲努力工作 第三十三页，共五十页。 3.4绩效反馈面谈六大原则 1 经常性原则 绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。经理人一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。 2 对事不对人原则 绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。 3 多问少讲原则 发号施令的经理很难实现从上司到“绩效伙伴”的角色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。 4 着眼未来的原则 绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对未来发展有用的东西，绩效反馈应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划 5 正面导向原则 不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。 6 制度化原则 绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。 第三十四页，共五十页。 3.5绩效反馈面谈的基本步骤 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 交流每项工作目标考核的情况 分析成功和失败的原因 回顾工作表现与工作行为 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 达成共识，签字 第三十五页，共五十页。 绩效为纲 第一页，共五十页。 塑造绩效管理的新理念 1 2 3 绩效沟通与反馈面谈 绩效辅导与培育下属 4 绩效结果与开发应用 第二页，共五十页。 塑造绩效管理的新理念 塑造绩效管理的新理念 绩效管理做不好的根源 绩效管理是一把双刃剑 绩效管理的正确理念 绩效管理系统实施七步走 第三页，共五十页。 1.1绩效管理做不好的根源 绩效管理实施不好的根源在于理念不对： 绝大多数企业，都是因为中高级经理人在绩效管理的理念认识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。 企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功与否的关键。 全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。 第四页，共五十页。 1.2绩效管理是一把双刃剑 绩效管理的应用现状： 许多经理人并不喜欢甚至抵制绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人认为绩效管理就是走过场 现象一，绩效管理焦虑症：别人到底怎么评价我？ 现象二，绩效管理怀疑症：绩效管理到底有什么用？ 现象三，绩效管理回避症：这件事情好像没有意义？会与下属发生冲突？ 企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功与否的关键。 全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。 第五页，共五十页。 1.3绩效管理的正确理念 1.3.1绩效的基本内涵 绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 …… 对于个人的绩效也有不同的说法： 绩效是个人工作的结果或产出 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 …… 第