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如何将工作做得更好 ——德鲁克学院学习有感 彼德·德鲁克先生富有预见性地指出，21 世纪的管理挑战是对知识工作者的管理。作为现代经理人，在现代组织中 既要处理大量事务，又要巧妙处理对上级、平级和下级的关 系，因此他们常感困惑--如何协调自身与组织内各方面的关 系？如何帮助组织统一管理思想，提高组织绩效？如何在达 成组织目标的同时实现个人价值？等等。带着这些问题，抱 着对学习的渴望共聚一堂。 一、总体印象 课程没有让我们失望，通过大量情景互动和案例研讨， 通过大量情景案例详细讲述了作为一个经理人在组织内的贡献，由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织 篇组成。从辅佐篇、共事篇、激励篇让管理者领略圆融的与 人相处之道，从规划篇、决策篇和组织篇系统地学习，从这 六大板块的融会贯通，深入分析作为一个经理人，与组织之 间的横向、纵向的互动关系，描述有效的激励理论与策略， 运用规划与决策方法，快速学习与掌握组织管理的方法，从 而提高其本人组织与管理能力，达成组织目标，实现个人价 值。 二、聚焦精华 本次培训对于我来说，收获最大、印象最深的莫过于第 一个板块，这也是我在日常工作中困惑比较大的一个问题。大概这也是为什么老师的讲解从“如何更好地辅佐上司？” 这一问题入手，指导学员深入了解掌握辅佐上级的基本原则、 上级的处事风格、如何向上级推销建议、上级对下属的期望是什么等热点问题。 有关“如何辅佐上司”有明显的需求，然而这方面的文 献却不多，德鲁克学院的讲座正好弥补了这一需求。 德鲁克先生认为，“经理人通过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作。”也就是说，经理人 是通过（并协同）其他人来完成工作的人。 为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允许的前提下，才可能有效完成工作。也就是说，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也依赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为其上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位善于表现成绩的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现， 因为如同部属依赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。 在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。问题是，怎样能让上司同样觉得这条连接线 也是最重要的呢？ 德鲁克先生不认为“辅佐上司”是秘诀，而且他认为， 找出辅佐上司之道并不难。有许多的经理人并不知道如何辅 佐上司，而且很多会抱怨其上司。其实在这个领域，一如其 他的管理领域，需要经理人担起责任，主动开创。毕竟，经 理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本 身的职责；而上司也是个凡人，会有凡人般的表现。 德鲁克先生指导我们：不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现？团队中的矛盾不必回避，更重要的是， 你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。 这不是一般通称的“人际关系”；它比尊敬、鼓励、支持还多；即该做些什么，使上司能有所作为。也就是要认识 上司是何种类型的人——是阅读型或聆听型？是上午型或下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么？他需要何种安全保障（我们每个人都需要某种安全保障）？他能够理解 的范围？尤其是，他做事的方式。这代表着“认知”胜于“尊 敬”，后者并不重要，去尝试了解使上司迟疑的因素，而不 仅是鼓励或支持吧！ 经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。别低 估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多 责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。 经理人：不知您对“辅佐上司”的看法，是否也类似于 “有建设性的部属”的观念，也就是说，承担必要的风险、 挑战上司的想法与价值观、给他提供新观念、而且当他“偏 离目标”时敢于谏诤。 德鲁克：是的，我想这是要做的最重要的事情之一。事实上，年轻人常犯的最大错误在于低估上司，他们常说“噢！ 那有什么用？那老古板什么也不懂！”而当他们低估上司时， 他们也等于毁掉上司对他们的信任。当然，个人必须想清楚什么是对的，并为此辩护。但也必须留意其他的“凡人”， 并质问“他如何接收这些信息”？从逻辑上来说，首先，思考所谓的对是什么？然后，应注意语意的表达，即有效沟通的艺术。所以，如果你的上司是个“聆听者”，那么你就用听、说的方式，而后再留给他一份备忘录，不要以冗长的报告把他搞迷糊了。如果上司对某些字眼很敏感，千万别用。永远不要低估上司，否则，你将会迅速失去上司的尊重和支持。 对于个人前途来说，低估上司是很危险的；而对于组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的 上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。 切记：与上司