组织架构与绩效管理项目建议书.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 项目在实际操作中可能存在的问题及其解决方案（样例） 本次绩效操作的问题 解决方案 公司高层 由于公司高管层对此次考核时间的紧迫性、执行的权威性、结果的公平性以及各配套支持系统的完备性等方面产生的顾虑，造成其对预期效果的不能统一，进而导致他们不能给予积极配合和支持 在华彩咨询的封闭式培训中以及与公司高层进行变革研讨过程中，会对本次预期效果进行准确界定和详细阐述，并与其进行积极的互动沟通、共同分析与细致研讨 项目组 项目组内各自角色的分配不清，职责不明，使项目成员不能明确自己的工作重心和作业内容，不能分清自己在变革中所应起到的作用，从而最终导致变革的停滞或项目协调的混乱 对KPI设计技术、辅导技术以及项目管理技术等难题和巨大的工作量，导致项目组成员工作压力加大，进而产生懈怠心理，把工作内容简化，最终可能以战术代替战略，导致此次变革的目标受到侵蚀 项目组成员心理上过分的完美主义，造成其对战略抱迟疑态度，从而致使其行动不力或工作效率不高 对项目组每个成员的角色进行准确定位，并详细说明岗位工作内容和职责范围，并以此作为此次项目组成员工作绩效激励的评估标准 强化组长的走动式管理和互动沟通协调，及时减轻工作压力 采取SDA的方式，对项目中出现的问题，充分发挥集体的智慧，进行集体研讨，共同攻关 把此次项目的战略目标清晰界定，制定严密的计划和策略，充分阐明工作作用及所要达到的目的 严格按计划、有步骤、有控制地考核，消除工作的完美主义心态，重在科学方法的应用 第二十八页，共四十二页。 * 项目变革中的三大阻力因素及解决方案（样例） 观念的转变 以往变革带来的思维惯性所产生的思维障碍 过去绩效考评造成的不信任感对此次绩效变革的负面影响 各级主管对本部门职责的自适应惯性 加强培训； 完善操作技术与手法； 制度激励与约束； 各级媒体的宣传与推广； 制度建设与方案进程的透明化 技术的缺乏 对KPI缺乏了解和掌握 缺乏KPI生成技术 缺乏辅导技术（人力资源部门对职能部门的辅导技术和各级主管对员工的辅导技术） 项目管理技术（跨部门的协调技术） 对KPI知识进行深入系统的培训 完善KPI设计流程，以KPA为切入点，寻KPI指标 设计与改进辅导的流程、技术以及方法 华彩机构提供相关辅导技术支持 华彩提供项目管理相关建议 支持系统的缺位 公司目标未分解，从而造成许多部门目标模糊不清 岗位设计说明不清晰、工作标准不规范 缺乏相应的培训体系 缺乏相应的激励措施与之配合 成立目标分解小组，公司对目标进行具体的分解； 成立岗位说明书和工作标准设计小组； 由培训处围绕绩效评估组织师资力量，强化培训能力的培训； 制定相应的激励措施 第二十九页，共四十二页。 * 由高管层对此次变革进行变革动员大会，加强全员对此次变革的认识，鼓舞士气，提高本次变革的权威性，加大全体员工对本次变革的支持力度，减小变革的难度，提高变革效率 全员动员大会后，各部门主管应该组织员工围绕此次变革进行讨论，让其主动提出自己能够起到什么作用，以什么方式来支持这次变革 将项目组织架构、项目流程以及绩效管理新观念、新架构等由专门人员绘制海报或公报扩大影响力，加大推广力度，提高员工参与度 项目实施操作程序（样例） 宣传动员 项目组成立 项目计划分解 项目实施监督辅导 广宣推广 项目实施 项目检核 项目总结 高层研讨会 人力资源部门培训 对各级主管培训 全员动员大会 通过华彩咨询的培训、预期效果的沟通，使高管层对本次变革的目标及绩效有一个清晰的认识，从而对于公司变革在高管层达成共识，发挥高管层的影响力推进各项作业的顺利进行 高管层内部的研讨，从而对本次变革有一个行动的计划及相应的对策 高管层内部对本次变革可能出现的问题进行预计，从而制定出相应的防范措施 通过华彩咨询对人力资源部门的培训，加强其KPI设计技术、辅导培训技术、项目管理技术以及目标分解技术等方面的能力，加大绩效管理的基础建设 通过对此次预期效果的预见、远景的构想等多层面的分析研讨，加强内部员工对变革的认识和为此而努力的情绪性张力 通过对系统变革的培训，使其清醒认识本部门以及部门内部员工应起到的作用，进而增加工作的积极性、主动性和创造性 由人力资源部对各级主管进行沟通研讨，明确各部门在组织变革与系统建设应尽的职责和作用 加强对绩效管理与未来各部门绩效提升个人职业生涯发展关系的培训，从而提高部门主管对变革的情绪性张力，加大各部门主管对此次变的配合力度 第三十页，共四十二页。 步骤二：项目结案及后续工作规划 * 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 在整个项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成