第2讲发现机会与威胁外部环境分析.ppt

TOPIC 2：产业环境分析： 五力模型、战略群组、产业生命周期 第二十页，共五十页。 一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。 结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。 找到最有吸引力的行业 第二十一页，共五十页。 产业的定义 产业 产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司 公司最密切的竞争对手，就是产业内的企业 细分市场　 在一个产业内对顾客群体进行区分 以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化 第二十二页，共五十页。 计算机部门：产业与细分市场 第二十三页，共五十页。 产业环境分析工具：五力模型 波特的五力竞争模型 第二十四页，共五十页。 潜在进入者是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。新进入者的壁垒？ ? 潜在进入者威胁 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降 成本降低－－大规模制造 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本 品牌忠诚 通过创建对现有产品的顾客偏好 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额 绝对成本优势－－相对于新进入企业 累积的经验－－制造和关键商业流程 控制生产过程中所需要的特殊生产要素 财务风险低－－可以获得更廉价的资金 顾客转移成本 政府管制 对于某些产业构成进入壁垒 第二十五页，共五十页。 产业竞争结构 现有企业的数量和规模分布 产业属于合并型产业或是零散型产业 需求状况 需求的增长 – 将会缓和竞争和减少对抗，否则将导致对抗竞争 成本状况 固定成本高 – 赢利能力受销售量影响 退出壁垒高度 – 阻碍企业脱离产业的因素 对产业的经济依赖性 退出的固定成本高 对产业的情感依赖 破产管制－－即使亏损也要保留 ? 现有企业间的竞争 竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数： 第二十六页，共五十页。 产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者力量强大： ? 购买者讨价还价的力量 购买者拥有支配地位 购买者的规模大、数量多 产业供应商数量众多、规模小 购买量采购量很大 购买者享有大额折扣的力量 产业依赖于购买者 购买者的采购量占企业总销售很大比例 购买者转移成本很低 购买者可以在供应商之间压价 购买者是进入本产业的威胁者之一 购买者自己生产和供应 第二十七页，共五十页。 供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的企业。在以下情况下供应商力量强： ? 供应商讨价还价的力量 供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少 产业对于供应商而言不是重要的顾客 供应商受产业影响不大 产业内企业的转移成本很高 产业内企业无法在供应商之间进行压价 供应商是进入本产业的威胁者之一 供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品同现有企业竞争 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业 第二十八页，共五十页。 替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。 ? 替代性产品 密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁 替代性产品限制了企业产品的价格 如果产品的替代性低，则替代性产品的竞争力量弱 产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润 你能举出一个替代性产品的例子吗？ 并分析是哪些因素使其能够替代已有产品。 第二十九页，共五十页。 行业环境分析的重点 深入表面现象之后分析竞争压力的来源。 五力共同决定产业竞争强度和利润率，但最强的一种或几种作用力占据统治地位，并对企业战略制定起关键作用。 五种作用力 影响因素 进入者威胁 进入壁垒（规模经济、产品差异化、转换成本、资金需求、分销渠道、原材料和技术优势） 替代品威胁 价值、转换成本、顾客使用替代品的倾向 来自供应商的压力 可替代性、供应商的集中度、购买批量、供应商转换成本 来自客户的压力 购买批量、对客户的重要性、产品的差异化、客户转换成本 竞争对手间的竞争强度 产业发展潜力、高固定或库存成本、差异化欠缺、退出壁垒 第三十页，共五十页。 智能手机的产业结构分析 潜在进入者威胁 替代品威胁 来自供应商的压力 来自客户的压力 竞争对手的压力 向中低端发展 开拓中国等市场 更加开放 新领域：可穿戴 向高端扩展，市场渗透 稳固中国等市场 全产业链 关注新领域4G、可穿戴等 第三十一页，共五十页。 五力模型应用举例： 半导体元件行业分析 潜在进入者 行业内的企业竞争 替代品 供应商 购买者 步骤1：识别行业吸引力因素 企业间竞争 销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营 进入障碍 投资额