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人力资源管理制度体系建设研究 摘要：现如今人类经济社会正处于高速发展的阶段，而人力资源也成为公司最为关键性的资源。集团的管理人员已经越来越注重于企业内部人力资源的分配。人这一元素已经成为企业实现自身价值目标不可或缺的部分。陈旧的传统人力资源管理制度已经无法满足现如今企业发展的实际需要，因此急需新型的人力资源管理制度来对企业人力资源进行全面、彻底的改革。现如今众多企业出现人力资源管理概念不清，集团发展战略模糊，人力资源分配不合理，绩效考核机制不完善等现象。本文将以G公司为案例并进行现状问题的分析，最终G公司的问题进行建议解决。 关键词：人力资源管理；企业文化 研究综述 人力资源管理乃是当今公司管理过程中最为核心的一个环节，而人力资源这一个概念原本是美国著名的管理学家德鲁克于上个世纪六七十年代提出，人力资源的原始定义为人具有一种不同能力的资源，这同时也是企业当中其他资源所无法比拟的。[1]后来有越来越多的学者为人力资源进行了理论定义的扩充。例如学者博格认为人力资源便是指人类可以运用于企业的商品生产过程以及提供各项服务技能，学者埃利斯认为人力资源便是指集团里的员工与和本企业相关联的人们。中国学者孙静则认为人力资源是一种抽象的人类智力以及各项劳动能力，这是一种能够推动社会进步发展的重要动力源泉。 案例公司现状概述 G集团是一所国有大型企业，并且跻身于世界前五百强，截止到去年位置已经有员工6300余人，公司的年交易量也超过了50亿元，市场规模大小超过80亿元，单单企业的注册资金就达到8亿元。现如今已成立60余年，并且成功参与了一百多家国家级重点工程的建设工作。该公司拥有强大的专业性技术能力以及综合性施工人员。[2]虽然说此公司已经有了半个世纪的历史，但是所采用的仍旧是传统老旧的人力资源管理制度，由于集团的管理层人员都是年岁较长的人，因此对现如今的新型人力资源管理制度并没有太多的了解。乃至于多年来G公司一直沿用的传统的人力资源管理制度。并常常会发生各种业务模块之间的冲突矛盾。在进行业务处理的过程当中，也会有着传统的人事管理的身影，并且还是以事件为重点，并没有将主人公“人”所考虑进来。并没把人和事件进行相互联系，没进行系统化考虑。 G公司人力资源的问题分析 没有与企业发展相适应的人力资源发展战略 G公司自创立以来就一直注重于人力资源的强调工作，对于领导层的建设以及基层员工建设也是尤为关注，可是上述的这些工作都是以大致整体了解为基础的，所以在进行问题的提出时都是从为了管理而管理出发的。如今公司的人事部已经早已改名为人力资源部门，并且也加入了新的工作含义。然而从根本上来说却并没有真正地于人事管理划清界限，如今的人力资源管理过程当中还是常常透露出人事管理的影子，同时在整个工作流程当中都是以事务为工作的主体。整个工作的意义只是完成各项工作而已，如同小和尚念经一般只是去完成硬性的工作任务，并没有站在一个战略发展的的高度去进行企业人力资源发展战略的规划。 缺少对人力资源数据的管理研究 要想进行人力资源管理工作的高效开展，首先需要做的便是有一个准确无误的人力资源数据，这同时也是进行人力资源管理工作的充分条件。G公司乃是一家拥有几千人的大型工程企业，他的管理阶层就有了四到五层，可是对企业的所有员工的人力资源的各项数据指标还处于初期的报表阶段，并没有规范统一化的要求准则，更是缺乏一个人力资源数据的系统性分析模块。 人力资源管理体系于公司的发展不一致 G集团作为一家国有大型工程企业，虽然说公司在每年的招聘过程当中会对员工的数量以及专业方面有一定的要求，但是由于这是一家大型的国企，所以其人员的招收方面并没有像小公司那样的灵活性，进行员工的招聘时会受到集团的传统管理理念以及管理机制问题的影响，因此公司在人才招收过程当中会出现很大的不足，每年的员工来源只有国家正规大学的本科毕业生或者是公司管理层特别批准的一些员工，所以说人才的招聘渠道显得尤为单一。并且现如今的人力资源管理体系并不能讲个人业绩于员工的薪资相紧密联系，对于员工们的业绩以及贡献度考核，仍旧是处于没有量化标准的模糊阶段。工资的发放标准则是于员工所处的岗位以及职务的高低为主要参考依据。这种资源管理体系于公司的发展脚步不一致，同时也并不能带动员工们积极性以及主管能动性的，最终公司将会失去很多的专业性人才。 轻视“以人为本”的企业建设 G集团是一家有着六十多年历史的老型企业，有着辉煌的历史，可是在进入到社会主义市场经济中时，已经渐渐在改革开放的新潮中迷失了自我，并且老一辈的那种艰苦奋斗、自强不息的敢拼敢闯的精神并没有成功地延续下来，对于企业的文化建设也是仅仅在文件中会出现，并没有真正将以人为本的企业发展理念落实到实际运作当中，公司没有在新时代中形成新型的企业文化思想，对于以人为