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宝洁在中国组织产品与分销页会计学目 录第1页/共72页宝洁公司综述… … … … … … … … 3宝洁的内部组织形式… … … … … … 14宝洁的产品结构分析… … … … … … 30宝洁的分销体系分析… … … … … … 44第2页/共72页宝洁公司综述第3页/共72页宝洁公司综述宝洁公司概况宝洁公司历年销售增长（亿元）广州宝洁有限公司于1988年在广州建立了第一家合资企业,负责在华业务的全面管理,主要职责为:投资，培训，分销服务。迄今为止，宝洁在中国建立了十一家合资，独资企业，投资总额高达３亿美元，到９７年，宝洁公司的总销售额达９０亿元第4页/共72页宝洁公司综述宝洁公司认为产品质量，良好的伙伴，优秀的人才，名牌战略以及不变的优质服务是企业１０年来顺利发展的秘诀。公司更快的发展消费者的信赖优等的质量良好的伙伴优秀的人才优质的服务名牌战略第5页/共72页宝洁公司综述宝洁公司利用其强大的科研组织对生产的每种产品经常进行改进；其每种产品的质量，配方，包装设计都不会一成不变，每年至少改进一次。改进流程如下：质量包装科研专家市场部门配方市场推出协同努力研究开发部消费者信息反馈消费者数据库客户生意发展部第6页/共72页宝洁公司综述宝洁简述宝洁在中国的8个合资企业都属于二级控股，即由宝洁公司和李嘉诚的和记黄浦以7：3的资金比例成立宝洁中国公司，直接参与国内投资。宝洁在中国合资企业中所占的股份平均为56%。在与国内企业的合作过程中,宝洁公司以强大的品牌效应与集中的分销体系作为控制合作方的有效武器。为了充分实施控制，宝洁一般以品牌作价投资的形式诱使合作方放弃自身的品牌；并以实际的经济利益来促使合作方放弃自身的分销体系。第7页/共72页宝洁公司综述宝洁简述护发类产品作为宝洁最早在国内投资的产品，一直是宝洁利润增长的热点。95年它的税前利润已达亿美元。纸品和皂业成为宝洁渐渐有利可图的合作项目，尤其是SANPRO，被视为未来主要的利益驱动点。洗衣粉项目外聘了近90名外籍专家，占宝洁全部外籍专家的50%，但到97年为止仍然处于亏损状态，95年共亏损了亿美元。第8页/共72页宝洁公司综述宝洁简述宝洁的销售网络分布在全国约500个大小城市。他能够将多种产品集中分销是其发展的主要动力,并以此将多个合资企业有机地协调起来。宝洁要求合作对方放弃经销权以减低其竞争性,并将之转化至辅助支撑的地位。这样，当宝洁以其自身的品牌带动整体运作时，它能轻而易举的控制全局。但宝洁在和成都熊猫、广州浪奇合作过程中受到抵制，无法对之进行有效地控制。在和这两家公司的合作过程中,宝洁无法随心所欲地控制合作方,将合资企业的重心放在宝洁自身的品牌建设上。第9页/共72页宝洁公司综述宝洁成功的六大因素选择毛利较高或提价空间较大的产品作为切入点。选择能实施全面控制，并且能够互补的企业作为合作方。集中精力对宝洁自身的品牌进行投资。不断投资并完善其销售体系以扩大品牌冲击力。在引入外籍专家的同时注重培养本土 人才。不断致力与对中国市场进行投资。第10页/共72页宝洁公司综述宝洁成功因素分析谨慎选择行业护发和护肤类产品都只需低资金投入，且行业壁垒也较低，风险较小。这些行业都具备细分化程度较高,且成长潜力较大的特点。最重要的是，这些产品的毛利高,市场容量大。严格选择合作对象早期的合作者实力较弱,但可以在某些资源要素上与宝洁互补。这些合作方的选择有助于经营稳定,但同时有利于宝洁控制主要经营决策。投资于自身品牌宝洁一贯注重对市场管理、市场开发和广告宣传的投资。宝洁可以用自身的品牌来控制合资企业。但在与洗衣粉的三家合作方协调过程中遇到了困难。第11页/共72页宝洁公司综述宝洁成功因素分析完善销售网络早期的销售运作缺乏对于新市场的管理经验但在实际销售运作过程中不断完善,并具备较高的实际经验。吸纳优秀人才,实施人才本土化策略。引进外籍专家的同时注重培养本土人才。98年初,380名销售部职员中只有4位是外籍专家人才的本土化策略支撑了其在中国的迅速拓展。致力于中国市场的成功1988年就开始进入中国尽管从1988-1994年这段时期宝洁在中国的投资处于亏损状态,但却仍在不断地追加投资规模。宝洁的战略推测第12页/共72页宝洁公司综述以广告与促销来保持已有的护发类产品市场地位。利用有新卖点的产品来拓宽香皂和SANPRO市场，以期取得领先者的地位。以汰渍为突破点来扭转洗衣粉经营的亏损局面。第13页/共72页宝洁的内部组织第14页/共72页宝洁的内部组织形式：管理部门宝洁公司成立了较为完善的管理部门体系，其中较为特殊的则是其市场销售部，该部门界于市场部和客户生意发展部（也称销售部）之间，有效地起到协调的作用。第15页/共72页宝洁的内部组织形式：控股公司宝洁合资结构图和记黄浦中国贸易控股公司宝洁70%30%