由瀛海威的失败看企业的发展.docx

由瀛海威的失败看中国企业的发展.doc 由瀛海威的失败看中国企业的发展 一个企业的发展往往存在着很多的原因，比如企业的总裁，他是一个企业的龙头，起着领导统帅的作用。指导着一个企业的发展和进步，一个好的管理者， 一个好的管理体系对于一个企业的发展起着举足轻重的作用。内部原因应当考虑， 但是外部原因也是不容忽视的。至少一个企业的发展不能先天不足后天畸形啊～对于这些，我们可以从瀛海威的失败来看这些方面的作用和影响。 瀛海威在总裁方面是有一定的局限性的。他的总裁张树新，善于做形象宣传。是中国第一个申请做互联网的人，她启蒙了中国公民的网络意识，成为中国互联网的领跑者。随着企业的发展，张树新的角色已经不能适应瀛海威，她在市场发展的管理策略方面的欠缺，阻碍了企业的发展，最终成为自己的掘墓人。企业领导者是具有对企业产生关键作用的的执行力，而这种执行力是通过运营流程体现的。设计科学的、高效率的、有的放矢的运营方案，是最讲究领导艺术、最体现领导才能也是难度最大、最具有挑战性的工作。企业领导者必须深入到企业运营流程的具体细节中，才有可能指导中层干部和员工正确执行战略的每个环节，使企业运营顺利进行。具体来说，他应该负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并且领导大家进行战略评估。他必须在面临很多不确定的因素时，作出果断的判断与取舍。 就像联想总裁柳传志曾经指出的:领导一个企业就像领导一支部队，部队要过河，目标已经很清楚了。关键是过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。这两种不同的过河方式会产生两种不同的运营方案，产生两种不同的运营成本和投资回报。领导者对此要做出明智的决策。 在做运营方案时，有一个重要的原则叫“拐大弯”。也就是说，对于企业运营中重大问题的解决，要打足提前量，及早进行设计，就像开汽车一样，不能等事到临头再急刹车、拐急弯。要学会“拐大弯”，事先就对可能发生的问题做好预案， 一旦问题出现，才有可能得到稳定和平滑的解决，遇到的阻力才会小一些，才有可能把企业的震荡和损失减少到最低限度。 在做运营方案时，还要学会一种重要技能叫“拧螺丝”，也叫“循序渐进”。就像用四颗螺丝钉紧固一个平面，不能先拧紧一颗螺丝再去拧其他三个，而是要循序渐进，每颗螺丝都紧几扣，轮番来固定，在不断找平衡的过程中，最终将螺丝全部拧紧。采用这种方法，能够及时发现企业运营流程中的问题，避免企业发展大起 大落，同时可以及时调整战略流程中的薄弱环节，及时调整人员流程中的一些不合适的人选，保证整个企业在执行力方面的高度一致。 在运营过程中打造一支特别能战斗的团队 运营过程本身也是一个硕果累累的学习过程。中层干部在运营过程中要学会领导者的思维，参与评估运营过程，关注运营的每个环节是否正常，自己的下属在运营的每个环节中职能是否到位，自己掌握的资源是否得到最佳配置等等。企业运营过程中经常会碰到一些棘手的问题和突发事件，企业领导人具备应变能力和权衡的艺术，就能为企业塑造一支特别能战斗的团队。 瀛海威的失败也是由于自身的管理也没有能够跟上企业发展的步伐。它只炒作新闻热点，过于强大的宣传攻势，使瀛海威树立了一个企业形象，而缺少实际内容; 无论是互联网接入和互联网内容服务商，瀛海威都只是给别人作嫁衣裳。无数的喧嚣之后，并没有什么东西留下来。只注重技术创新，但是不考虑市场需 求。如“网上延安”耗资巨大，但是点击率很低;“网上交费系统”过于超 前，不符和当时的实际情况;使用一套与互联网 TCP/IP 不同的通信规程，以一家之力与整个世界网络标准抗争;由于瀛海威是互联网在中国发展的实验品，因此，张树新在瀛海威的结局是一种必然。 在外部原因方面，瀛海威的出现是生不逢时。瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。当时由于中国社会环境和人们对互联网的认识，使张树新和瀛海威的发展面临障碍。对于 Internet 来说，当时这一环境极不成熟， 一方面是人们都在谈论的带宽、电信基础设施等问题，另一方面是其发展过程中存在大量政策壁垒，包括 Internet 的核心该如何定义;电子商务对于中国所有的商务法规会构成怎样的冲击等等。所以瀛海威的发展没有产业环境的支撑。 而对于一个企业的发展来说，外部环境是非常重要的。人的成长离不开环境。人的成长环境包括了小时候的家庭环境、长大后的校园环境与社会环境。这些不同的环境影响并塑造了人的性格、发展以及与之所关联的一切。对于企业来说，企业是环境的产物，企业战略管理的过程需要建立在企业能够充分掌握外部信息的基础之上。这里所说的外部环境是指企业所生存的商业环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动与发展的各种客观因素与力量的总体。由于企业外部环境的复杂 性，决定了战略管理过程中环境分析的重要性。 而一个企业的外部环境可以大致的分成以