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执行力:难在管理基本功
看看德国人的执行力
为什么德国制造的汽车“世界之最”,日本的电子产品令人无法望其项背?很多人都归功于德国和日本的文化,可文化又是什么?
8 年前,笔者配合一名德国技师安装生产设备,其工作态度之严谨,执行力之强,令我印象深刻。设备安装完毕,开始安装配电柜, 在中国工人眼里,这是件简单的小事,配电柜仅仅是提供电源转换, 不是很精细的技术,只要肉眼看上去摆的端正就可以了。
可那位德国技师就是不同意,因为图纸上明确规定必须水平尺测量通过才达标。这看似一件小事,当你真的用水平尺去衡量,要达到标准却非常难。工人们试了无数次,仍没达标,于是心生泄气,可这位技师却一意坚持,并亲自上马调整。就这样整整摆弄了一天才完成。
很多人觉得为这点小事花这么多时间不值得,可德国技师认为既然设计者做了这样的规定,自有他的道理,安装师是不能更改的。
因此,有效的执行必须在于“固化”,规定怎么做就怎么做,个人不能有太多想法,即使有也要到事后再提,但只能是提建议的权力, 没有更改方案的权力。
但就这一点,国人往往做不到。国人善于“变通”,善于“投机取巧”, 在执行过程中,想法太多,并擅自改动,执行结果自然面目全非。
同样,一线营销人员要做好销售没有其他的捷径,唯一所能做的是按标准、按要求去做,不达目标绝不罢休。铺货、生动化年复一年、
日复一日,就是看谁做得更勤奋、更标准,“只要路子走对,销量是自然的结果”。
因此,锁定目标、参照标准,在规定时间完成规定任务,是执行力的最好体现。
但迄今为止,绝大多数企业管理者对执行力的认识仍然停留在
“下属是否听话”这一层面上。正是这种浅薄的执行力认识,导致企业执行力低下,甚至在营销层造成普遍的阳奉阴违,软抵硬抗等现象。
事实上,执行力决不能简单等同于下属听不听话,也不只是下属的责任,它涉及整个营销组织上下各层,是一个系统工程。
建立执行力的前提目标合理
目标意味着资源配置。目标一变,所有计划都要变。事实上,大多数企业设定目标过于随意,不够慎重。他们要么随意改动目标,季季调目标,月月改指标,结果下属无所适从;要么把目标设定得偏高
——很多管理者认定“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下”, 目标设定得高于心中的期望值,那么经过打折之后,实际完成就能达到心中的目标。
但过高的目标,往往导致销售人员和经销商不能完成任务,不但渠道和队伍信心受挫,更有可能因对手引诱而被策反。
一个合理的指标分解下去,肯定会有超额完成的,也有完不成的, 均衡一下,则总目标刚好完成。员工有奖有罚,就不至于所有人都把矛头指向公司,造成整个团队信心缺失。
标准明确
标准明确是教导下属该做什么,怎么做,做到什么标准。没有标准或标准模糊,下属就无从下手,也缺乏必要的判断和考核标准。
比如,在快消品营销中,很多企业都知道产品生动化的重要性, 会议上也常强调,可具体怎么做,好坏的标准是什么,却没有规范的文本。
规范的企业应该制作业务员手册,明确生动化标准。如:门口堆箱纸箱 6 箱以上,塑箱 4 箱以上,且在竞品的前面;冷藏柜冰酒 2 层以上,在最上面 2 层,每层堆满,商标位正前方;POP 张贴要连续 3 张以上,在人的视眼平行处上下 20 公分。
一旦制定了明确的标准,业务员也就有了参照物,每天跑市场就很清楚怎么做才符合公司要求。经理检查市场也有了参照标准,不符合要求的立即整改,执行的效率和效果都会大大提高。
在日常工作中,管理者是应该先制定标准后布置工作的。沟通充分
这就要求管理者对下属正确表达执行意思,清晰的处理下属的意思表达。有效的沟通,可以消除很多执行障碍。
在啤酒营销管理中,早会是一次很好的沟通。通过早会,一方面听取业务员的汇报,收集和判断市场信息,明确答复业务员的疑问,解决现实问题。另一方面明确当天工作目标,使业务员工作有指导方向。
执行大事件前,培训是很必要的,也是一次很好的沟通,如此才能实现信息互通,标准明确,责任清晰。
执行力的保障
管理学,最核心的内容是“计划、组织、协调、控制”四大职能。而对管理者来说,最为核心的又是“计划和控制”。良好的执行力,同样也需要管理者“控制”,设定保障“执行力”的措施。
跟踪检查
设定了合理目标,制定了明确标准,并进行了充分沟通,执行者就一定能按照标准实现目标吗? 不一定,否则怎么会有这么多人违法犯禁?
人天生就是懒惰的,同时每个人的智商和情商都不同,在理解上或多或少都有偏差,即使理解没有偏差,可兴趣、动手能力不相同,也会导致实际的执行结果与目标有差异。因此,管理者跟踪检查并在检查中纠正,就很有必要。
一方面,跟踪检查可现场衡量结果与目标是否一致,并及时修正;另一方面,主管在跟踪检查中,现场指导业务员的沟通能力、动手能力,长期坚持,就一定能提高整个团队的能力和水平。
整改落实
跟踪检查只是提出
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