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用六个步骤建立平衡计分卡 bsc 用六个步骤建立平稳计分卡 目前，平稳计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。依照 Gartner Group 的调查说明，到 2000 年为止，在?财宝?杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40% 的公司采纳了平稳计分卡系统。在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发觉，88%的公司提出平稳计分卡关于职员酬劳方案的设计与实施是有 关心的，同时平稳计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。然而，国内许多企业设计与实施的平稳计分卡与真正的平稳计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平稳计分卡被比作飞机驾驶舱内的外表盘，里面有各种指标，治理层借此观看企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平稳计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，第一以支撑企业战略目标的达成为目的。 建立平稳计分卡是一个系统化的过程。那个地点必须强调的是，必须依照公司战略来制定平稳计分卡，再按照战略与平稳计分卡来制定战略的实施打算，而不是相反。否那么平稳计分卡就成为对战略实施打算的监测工具和绩效治理工具，这与 KPI 没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。 下表 1 是笔者 2003 年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC 咨询项目时的工作打算表： 表 1：BSC 项目时刻表 第一时期：战略明确与前期工作 时刻 事项 事务 责任者 备注 第 1 周 项目组成立 下设一流程小组、 一开发小组 总经理 第 1--3 周 公司远景与战略讨 论会 明确公司的远景、使 命与战略，并用文字 总经理 表达出来 第 2 周 中高层 BSC 与 BPR 发放有关 BSC 与 培训 讲授〔4 课时〕BPR 内训教程 战略治理部人力资 源部 第 3 周 公司远景与战略公 大张旗鼓对内、对外 战略治理部人力资 布会 公布公司的远景、使 源部 命与战略 第 2--3 周 职员 BSC 与 BPR 培 发放有关 BSC 与训 讲授〔2 课时〕； BPR 内训教程 职员 BSC 与 BPR 培 训 讲授〔1 课时〕 战略治理部人力资源部 第 3 周 面谈(大股东) 项目 了解其对公司财务 BSC 专案组 组成员； 收益绩效的期望，并 撰写成报告以提交 第一次高管讨论会 第 3 周 面谈(重要客户) 项 了解其对最好的供 BSC 专案组 目组成员 货商的表现的期望， 明确客户的价值定 位，并撰写成报告以 提交第一次高管讨 论会 第 4 周 第一次面谈〔高级主 发放有关描述公司 战略治理部人力资 管〕 远景、使命和战略的 源部 内部文件 第 4 周 项目组成员与每位 1， 了解其对公司 BSC 专案组 高层治理人员进行 使命、战略目标 约 60 分钟的面谈 的了解程度 2，征求其对公司 的平稳计分卡以及项目的建议 第 5--6 周 公司核心流程描述 依照公司战略，与高 BSC 专案组 层充分沟通，确定公司核心流程〔核心过程是为了反映战略、为顾客制造价值的 关键活动或过程〕； 收集要紧竞争对手 绩效资料 确定要紧竞争对手，收集要紧  BSC 专案组 第 7 周 核心过程关键衡量指标开发 竞争对手绩效资料 开发出核心流程的 关键流程衡量目标 与测评指针，并与要紧竞争对手进行对 比，找出公司瓶颈流程与绩效差距 议程 2：将参会者分为财务、顾客、流程与学习 议程 2：将参会者分为财务、顾客、流程与学习/成长四组，项目组提出问题 〝假如我们成功地 实现了我们的使命 和战略，对股东而 言、对顾客而言、对公司流程而言、对学习与成长提高我们 的能力而言，我们的 时刻 事项 事务 责任者 备注 第 8 周 第一次讨论会〔高级 主管〕 发放面谈(大股东)与 面谈(重要客户)结果 发放公司核心瓶颈 流程与绩效差距报 战略治理部人力资 源部 报告； 告 议程 1：讨论在第一 次高管面谈时收集 的对公司使命、战略 的各种说法，并最终 应对公司使命与战 略达成一致； BSC 项目组 BSC 项目组提供?通用战略地图 ?或?**行业通用战 略地图?供讨论以启 发摸索 绩效将会有什么不 同？〞，从而确定关键成功因素〔CSF〕 议程 3：依照关键成功因素〔CSF〕制定测评指标 第 9 周 第二次讨论会〔高级 项目组成员就暂定主管〕 的 BSC 与每位高管 面谈，征求意见，并 BSC 专案组 就实施过程中的潜 在风险与潜在的问 题予以识别，并提出规避措施。 第 10 周 第二次讨论会〔中、 议程 1： 为每一个测 BSC 专案组高阶主管〕 评指针提出弹性目 标与改进进度 议程 2：讨论公司战略、远景陈述与暂定的 BSC，并开始构思实施打算 第 11--12