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项目管理整理笔记 决策阶段管理的主要任务是：确定项目的定义。包含内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投标、进度和质量目标。 实施阶段任务是通过管理使项目的目标得以实现。包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动 用前准备阶段、保修期。项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段设施 管理。 项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统 PMIS 和项目信息门户 PIP，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。 决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设任务和意义。实施阶段的策划是确定如何组织该项目开发建设。 组织论主要研究系统组织结构模式、组织分工和工作流程组织。是与项目管理学相关的一门非重要的 基础理论科学。 监理规划：签订监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后经单位技术负责人签字，第一次工地例 会前报送业主。由总监主持，专监参加。依据法律法规、项目审批文件有关标准、设计文件和技术资料、 监理大纲、合同和建设项目有关合同文件。 监理细则：工程施工开始前编制完成，专监参与，总监批准。依据监理规划、施组、标准、设计文件 和技术资料。 根据成本运行规律，成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。组织管理层成本管理除生产成 本之外，还包括经营管理费用。贯穿与项目投标、实施和结算过程。体现效益中心的管理职能。项目经理 部是生产成本，着眼于组织确定的施工成本管理，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。 预测对成本进行估算设计目标成本的依据施工成本决策和计划的依据满足质量、数量、效益三指标计划 预测 对成本进行估算 设计目标成本的依据 施工成本决策和计划的依据 满足质量、数量、效益三指标 计划 控制 核算 工 程 设 计 后、开工前编制完成 投 标 阶 段开 始 至 竣工 验 收 的全过程 — 般 以 单位 成 本 作为 核 算 对 象 计算实际成本和计划成本差异 合同文件和成本计划的目标，进度报 告和工程变更与索赔资料 一是成本开支范围内对施工费用进行归集 和分配，计算实际发生额。二是计算施工项目的总成本。 形象进度、产值统计、实际成本归集 三同步，即三者取值范围一致。现场成本考核竣工项目管理绩效。成本核算、完全成本考核企业经营效益 分析是关键，纠偏是核心。 分析 在成本计算基础上，对成本的形成过程和影 响成本升降因素进行分析，寻求进一步降低成本途径。包括有利于偏差的挖掘和不利偏差的纠正。在成本形成过程中，利用成本的核算资料，与目标、预算成本以及类似施工项目成本等进行比较 考核 施工成本计划编制方法有成本组成、项目组成、进度编制三种。 工程预付款额度：包工包料的工程预付比例不低于合同金额（扣除暂列费用）的10%，不高于30%。重大 PAGE PAGE 4 项目，按年度工程计划逐年支付。工程量清单计价工程实体性消耗和非实体性消耗部分应在合同中分别约 定预付比例。 网络计划调整方法：1、调整关键线路 2、非关键工作时差的调整 3、增减工作项目 4 调整逻辑关系 5、工作时间 6、资源投入。 质量管理是指明确质量方针和实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一 系列工作。 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动。 建设单位必须向设计单位提供建设工程项目设计任务书或设计纲要，大型项目可用批准的可行性研究报告 代替设计任务书。 二级要素：职业健康 培训意识和能力 协商与沟通 文件 文件和资料控制 应急准备和响应 不符合纠正和预防 记录和记录管理 环境 能力意识和培训 信息交流 文件 文件控制 应急准备和响应 不符合纠正和预防 记录控制 索赔费用组成：1、人工费完成合同之外的工作的人工费用，非承包商原因工效降低所增加人工费，超过 法定工作时间加班劳动，法定人工费增长以及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨。2、 材料费实际用量超过计划用量增加的材料费，客观原因材料大幅度上涨，非承包责任延期导致价格上涨和 超期储存费用。3、施工机械使用费完成额外工作增加的使用费，非承包原因工效降低增加的使用费，业 主或监理原因导致的停工、窝工。 FIDIC 系列合同 施工合同条件（新红皮书） 永久设备和设计-建造合同条件（新黄皮书） EPC 合同简明合同 单价合同，但也有某些子项采用包干价格。一般情况，单价可随物价波动调整。 总价合同，如果发生法规规定的变动或物价波动，可调。 固定总价，只有特定风险出现才调单价总价或其他  发包人设计或咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程 承包商做绝大部分设计的合同 承包负责所有设计采购和建造投资较低不需要，分包投