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EPC 工程总承包项目成本管理 本文依据 EPC 工程总承包项目的总承包商、业主、外部环境， 总结成本管理可能面临风险以及解决重点，从投标、项目建设施工、竣工3 个环节着手，提出成本管理建议。结合EPC 总承包模式的实践，总结成本管理可行性高的措施，旨在加强 EPC 工程总承包项目经济效益。 EPC 工程总承包项目成本管理概述 EPC 工程总承包管理模式存在于工程全过程，包括设计、材料与设备选购、施工、调试等，依据签订合同为依据组织施工。工程项目成本、质量、工期等，一般是工程总承包商的负责范畴。所以，要想达到要求施工质量、提高作业效率，承包商管理必需持续性完善。另外，工程项目质量、工作效率，利用创新项目、管理这一方式也可以达到抱负效果。 常规状况下 EPC 工程成本管理模式是由项目研发经费、管理经费、项目实施消耗费用 3 个部分组成。为了尽可能地节省成本资金，项目负责人应当加大全过程把握力度，优化设计效果、提高施工管理效率。由于 EPC 项目内容比较多，而且存在于工程各个环节，所以把握成本难度较大。总承包单位设计阶段，要在选购、施工两个阶段开放全方位调查、分析、评估、考察，调整工作支配，使得各个环节工作在不断磨合中更为优化，立足于宏观层面加强项目本身的施工质量，达成成本把握目标，有效节省工程成本。 EPC 工程总承包项目成本管理关键点总承包商 基于 EPC 工程总承包项目的承包商，在成本管理这一领域要重点关注以下问题。 由于承包商可能对项目建设环境的了解程度不深，所以承包项目前，没有从项目建设各个维度开放调查与分析，采集信息也格外片面，无法深化发觉潜在成本风险，导致后期需要增加人力、管理等环节的成本。所以，承包商需要了解项目状况与环境，开放全方位调查，分析是否有成本风险。 承包商在项目设计、设备选购两个方面缺少主动权，EPC 工程总承包项目的承包商若是设计水平不高，或者不了解业主提出 要求，将会降低项目设计可控性，也会阻碍项目后续施工的有序 开放。若总承包商已经承包了 EPC 工程，后续将项目转包至分包商，此时分包商选购设备选购支付的费用，可能会高于总承包商 预算价格，从而增加了项目成本。所以，作为承包商必需把握项目设计与物资选购的主动权，避开选购成本超出预期价格的现象。 EPC 工程总承包项目设计、材料与设备选购、施工 3 个环节之间潜在协同风险，项目建设期间，设计、选购与施工是3 个环节一般是同步推动，所以项目建设主要考验的是总承包商综合协调力量。上述 3 个环节当中若是消灭问题，极有可能导致工程进度拖后、延长，从而增加成本增加。因此，建议加强承包商项目设计、物资选购与施工 3 个环节的协同管理。 EPC 工程总承包项目现场管理方面，实际上缺乏一些可行的措施。工作人员、施工原材料、机械设备作为现场格外关键的资源，需要对其进行合理配置，这在工程建设中属于重要环节，若现场资源配置缺乏合理性，各项技术、安全性可能得不到保障， 而且还有可能会在项目施工方案、组织管理两个方面埋下风险， 影响到工程工序紧密连接，进而增加项目建设成本增加。基于此， 承包商必需提高施工现场组织管理力量，加强资源配置合理性， 而且要乐观开放技术与安全交底。 业主方 作为 EPC 总承包项目业主方，开展成本管理要留意以下两点。EPC 工程总承包项目建设结束之后，假如业主在此时提出非 实质性的变更设计与施工意见，作为总承包商可能无法就此问题向业主索要赔偿，这一类突发性费用支出也会被归纳到项目总成本中，增加总承包商成本压力。项目所在地区的气候变化格外频繁，受到高温影响增加空调费用，业主不能为总承包商分担，所以额外的空调费用便会成为总承包商经济压力的一部分。所以， 当业主供应施工建设所需资金后，应当要做好资金使用的监督， 确保全部资金能够落实到位，避开成本方面的压力。 业主没有准时做好项目自检工作，极易延长项目施工工期。项目建设期间支出的材料费、用工费等均有可能发生变化，费用上涨，项目管理成本也会因此增加。若业主没有完全参照合同商定管理后续资金，将会消灭工程项目延期现象，导致延期成本。 因此，业主应当要严格依据签订合同履约，保证项目施工环境与条件，避开盲目增加成本。 业主没有严格履行合同导致风险，主要表现为项目建设期间业主未依据规定条件履行商定，包括供水、供电与场地建设，该问题也是增加项目成本的缘由之一，还有可能延缓施工进度、加大成本管理难度。所以，业主在工程项目建设中的履约状况，必需赐予全程监督，以免因业主未按规定履约导致成本问题。 外部环境 EPC 总承包项目在成本管理上可能会受到外部环境影响，导致管理方面的压力，应当重点关注以下问题。 EPC 总承包项目的外部环境风险主要表现在汇率、通货膨胀、外汇管制、税收等方面。一般汇率风险和项目建设周期的联系比 较亲密，