商业模式100个案例.doc

- . z. 一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 - . z. 【根本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个工程深度套牢。而唯有铜锣湾快马轻刀，在以旋风般的速度进展着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开场，设计、规划、施工、招商，一个工程少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，根本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。铜锣湾总裁智决定给这个行业换种玩法每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还牛。商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间本钱就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快容许下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低本钱扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是缺乏一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供给商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进展着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠…… 【模式解析】 企业名称 铜锣湾集团 主营业务 Shopping Mall运作 价值主 轻资产经营、低本钱扩。 模式核心 1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。 2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。 3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 赢利点 销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。 - . z. 【点评精要】 国外运营商运作MALL，先从买地开场，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的根底上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供给商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩。 轻资产是知识时代奠定企业竞争根底的各种资产，包括企业的品牌、企业的经历、规的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供给商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和效劳。 - .