平衡计分卡BSC分析和总结.docx

平衡计分卡概述 平衡计分卡（theBalancedScorecard,BS）C  作为战略管理工具将企业的战略化为一 套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标ob（jective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方 案(initiative（) 其架构见图1）。平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加 了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指用标一。个形象的比喻来说平，衡计分卡就象 飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方 案，这是一个持续改进的动态平衡过程。 图1 平衡计分卡框架 平衡记分卡的“平衡”意义： 短期目标与长期目标之间的平衡； 财务指标与非财务指标之间的平衡； 滞后指标(Lagging Indicator与s)领先指标(Leading Indicator之s)间的平衡； 外部人员与内部人员之间的平衡。 如何实现平衡 平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工为具实，现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制利，用它可帮助企业实现这些平衡但，它自身无法自动实现目标和指标间的平衡所。以，要想通过这个工具来实现这些平衡我，们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结才，能达到预期的目的有。人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡这，在理论和实践上都无法得到证明诸。如“平衡计分卡平 衡了短期与长期目标之间的平衡、“”平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解我。认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性既；要知道平衡计分卡能给我们带来什么也，要清楚我们需 要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。下面就领导者、战略共识、平衡计分卡机制、目标及指标的定义等谈谈我个人对这一问题的一些粗 浅的认识和理解。 合适的项目领导者 平衡计分卡的成功实施是实现平衡的前平提衡，计分卡成功的最关键因素我，认为并非是那些已提供的分析性和结构性的解而释是，高级管理人员的领导风格在。应先有项目 （或岗位）还是先有合适的人员问题上，我认为应该是先人后项目，而不应该倒过来。由于项目的领导者选择不当导致项目的失这败样，的例子我们看得太多了平。衡计分卡项目 的领导者应该是企业高级管理者具，有重视构想、交流、参与以及激发员工积极性和创造性的管理风格的领导者对，平衡计分卡项目的成功实施是非常有益因的为，平衡记分卡最 为有效的时候是在用于交流构想和战略的时候，而非在用于控制下级行动的时候。 对战略明确而一致的认识 当实施一个战略的时候管，理者必须通过沟通教、育使企业上下对战略都有了解且， 有一个明确而一致的认识。但仅有一致的认识（或共识）还不足以改变行动，还需要把企业战略目标和指标与个人目标挂钩使，其承担相应的责任如。此一来，个人才能对企业的 目标做出具体的贡献才，有可能把战略转成为每个人的工作一，旦企业作出了从愿景到行动的关键转换，也就实现了平衡计分卡的真正价值这。里容易出现的一个问题是对企业目 标和指标的共识仅停留在高级领导团队，这也是很多企业难以把战略转化行动的原因之一。 充分利用平衡计分卡的平衡机制 平衡计分卡提供了两个重要机制为，方便起见，不妨称为静态机制和动态机制静。态机制指平衡计分卡四个层面的目标和指各标层、面之间因果关系滞、后指标与领先指（标业 绩驱动因素）之间的因果关系等动。态机制指平衡计分卡阐述了有利于实现动态平衡的四个管理流程（其架构见图2），即阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习。 平衡计分卡不仅包括概括性的财务指标，也包括非财务指标。既关注指标中的滞后指标， 更关注先进指标。即有目标和指标，又有目标或指标间的因果关系及驱动关系。 如果把平衡计分卡比喻为一部汽那车么，其平衡机制中的四个部分就象汽车的四个车轮，提供平衡的基础，指标间因果关系就像汽车的底盘和杠杆把等汽，车的其他部件有机 的连接起来，而其动态机制就像汽车的发动机，构成了一部汽车的有机整体。 图2 平衡计分卡管理流程 战略反馈与学习 把平衡计分卡融入战略反馈和学习的框架之是中平，衡计分卡最具创新性也最为重要的方面，也是平衡计分卡作为一个动态平衡过程的最好体现。 在信息时代、知识经济的今天仍，然有许多企业采用层级森严的计划与控制系统和方 法。战略由最高层决定，然后，他们命令基层管理者和员工照章行事。如果实际结果偏离了计划和目标，会认为是偏差，必须采取纠正措施，使企