现代企业管理学第二章企业组织管理.pptxVIP

第二章 企业组织管理;第一节 组织概述;二、组织的特征 1.有特定目的的机构。 2.成果总是有益于组织外部。组织的基本任务是从社会上汲取资源，并把资源转换为成果，向社会提供组织产生的成果。 3.需要管理。离开了管理，组织的功能无法有效地发挥。 4.是独立的。 ;三、组织的作用 1.能够造成一种新的合力。 2.提高效率并尽快完成确定的目标。 3.能够满足人们的心理需要。 ;四、正式组织与非正式组织 1.正式组织。凡有正式结构的组织，即为正式组织。特征：①有明确的组织目标；②有正式设计的组织结构和组织功能；③组织内有权威系统存在，上级可以指挥下级；④讲求效率，注重协调人与人之间，部门与部门之间，人、财、物之间的关系，追求“整体大于部分之和”的效果；⑤有明确的行为规范，借助于各种规章制度约束个人和组织行为，以求达到组织的同一性。 ;2.非正式组织。未经官方规定、自然形成的一种无形组织。特征：①非正式组织没有共同的目标，只有某种共同的利益、共同的观点。②没有正式的结构和传单制度。非正式组织是基于相同的社会背景、类似的经历或生活在邻近地区等因素而形成的，稳定性较差，成员的变动性较大。③非正式组织有自然形成的领导人物。④成员间有较牢固的感情纽带和灵敏的沟通渠道，有自卫性和排外性，其成员间行为的影响是显著的。 最大的区别是：效率逻辑为其行动的标准，感情逻辑为其行政标准。 ;第二节?????? 组织结构;三、部门化 部门化是把组织的工作分成若干半自治的单位或部门。一般来说，一个单位管理层次最高级以下的各级都进行部门化，每低一级又有其进一步的部门的划分。 1.职能部门化。 职能部门化即以相同或类似的工作进行组织安装。 2.生产部门化。 是根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。 3.地区部门化。 按地理区域成立专门的部门。 4.顾客部门化。 根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门。 5.部门化的其他形式。 ;四、职权与职责 1.职权 职权则是与职务相伴而生的，由于职务而产生的命令、指挥、处置的权力，即组织赋予的合法的职责和权力。 2.授权问题 较高一级的领导或组织通过某种形式或程序把一部分工作的责任或职权交给某一个人或某一下级组织。 3.分权问题。 分权就是一个组织向它下属各级组织进行系统地授权。 到目前为止，尚没有理论能明确地告诉人们，采用集权还是分权形式为最能取得成功。;组织层次;（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。 “扁平型”结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 “锥型”结构是指组织规模已定，管理幅度较小，管理层次较多的一种组织结构形态。 ;第三节 组织结构的设计原则;三、命令统一原则 命令统一原则要求各级管理组织结构，必须服从上级管理机构的命令和指挥。 四、管理幅度原则 一个管理者应该根据具体情况确定适当的管理幅度。 五、责、权、利相对原则 在明确授权的同时，也委以责任，权与责应该对等，并享有相应的利益。 六、适当授权原则 授权是领导将部分事情的决定权由高层移至低层。授权不等于分权。 ;七、效率原则 用最少的人去完成组织任务，要求组织高效化。 八、弹性原则 所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都可以变动，以便保证知识和职权的结合，保证集权分权的均衡。 1.使部门组织具有弹性。 2.使职位具有弹性。 ;第四节 企业组织结构的主要形式;图2-2 直线制组织结构简图;二、职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。;图2-3 职能制组织结构简图;三、直线—职能制 直线—职能制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 ?;图2-4 直线-职能制组织结构图;四、事业部制 事业部制是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 ;图2-5 产品部门化(事业部)结构图;总经理;五、模拟分权制 介于直线—职能制和事业部制之间的结构形式。 ? ;六、矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统、又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构。 ? ;第五节??????? 组织的变革与发展;二、组织变革的阻力 1.个人对变革的阻力。 任何组织变革都不可避免会涉及到对个人的影响，它对个人提出观念更新、技能的转变、利益的调整、平衡的打破等多方面的要求。 2.组织对变革的阻力。 “稳定是压倒一切的”，这又是组织变革的主要阻力。组织的稳定是相对的，组织的变革却是绝对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定，