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谈谈建筑施工单位升级转型的途径和策略 以本轮百年一遇的全球经济危机为转折点，业界近年长期在讨论的“转型升级”明显升温，成为当前业内的热门话题。 如何理解我国大型建企“转型升级”的含义？从当前建企企业家的众多观点来看，认识是很发散的：有的认为投资房地产将自己从乙方变成甲方，就意味着转型升级了；有的利用手中不多的资金却大搞多元化投资；有投建材生产的，有投证券的，有投高科技的。将主业做强，将粗放经营转型为精细管理，将项目承包经营转型为集约经营，提升落后的管理方式，作为转型升级战略的反而是少数，这说明我们当前行业“转型升级”存在严重误区。 这一误区的产生当然有其历史必然的原因，中国建筑业高速发展了近 30 年，在这高速发展过程中，众多大型建企虽做过大量管理改革，但未能改变管理粗放、效益低下、危机丛生的行业生存状态。正因长期未能找到突破点，就有了更多向行业外突围的想法。现就对各种主流的转型升级策略的问题逐一分析。 一、对进军进军房地产的研讨 建企的甲方很大一部分是房产开发商，建企对房产开发这个上游行 业既熟悉又羡慕，超高的利润，高高在上的甲方地位，杯光斛影的工作方式， 相对建筑业的苦日子真有天壤之别。 建筑企业家对进军房地产业充满信心的依据似乎很多，转型成功的企业数量已有一批，像中海发展，更是最近地王创造者(70.6 亿拿下上海长风地块)，风光无限。中国建筑近期刚IPO 成功，拿下 501.6 亿人民币融资额， 为下一步发展注入雄厚资源。这么成功的 IPO，资本市场投资者追捧中国建筑的却是房地产板块，而不是产值占 70%以上的建筑主业板块。在这样的诱惑和市场环境下，建筑企业家是比较难把持的。中国建筑的 IPO 成功对中国建筑业的发展示范作用，业内的主流解读不一定是合适的。 笔者的看法是，中海地产的成功范例不能成为众多大型建企进军房 地产的样板或佐证。中海地产成功的几大重要条件，一是二十余年深厚积累， 二是杰出的领军人物，其他建企还不具备，无法复制。 国内建企企业家，要扪心自问，做房地产对自己企业来说是机会还 是一种战略？“转型升级”是一种战略，笔者认为进军房地产不可能成为我 国许多大型建企的一种战略，做几个项目也就罢了，多几个赚钱的机会而已。 房地产业经过二十余年的发展已进入高度专业化、高水平竞争的时代。不能光看房地产商光鲜的一面。本轮经济危机若不是中国政府大量流动性注入房地产业，房地产业应是哀鸿遍地了。全球经济危机，就是美国房地产业泡沫引起的。国内的顺驰几乎要与万科争第一，却陷资金链断裂，落入破产重组境地。当前中国房产泡沫已高高在上，因地方关系好搞一两个无风险的项目另当别论，但要想进入房产主流市场作为一个重要产业 (主业)去发展，通过招拍挂拿地进入市场化经营绝非易事，绝不比搞好建筑主业容易。房产业的资金、人才、运营能力的积累已比建筑业高出很多。房产业的特征是十个项目赚，一个项目被套，就可能有灭顶之灾，所以不可等闲视之。 二、对多元化扩张的研讨 一轮高速发展后，许多建企发现自己做得这么大了，赚的钱却很少， 很苦很累，资金安全风险又大，自身的经营改革也做过不少努力，收效甚微(本轮经济危机初期更是出现大量项目停工缓延)，就想通过多元化来规避风险， 增加赢利能力，就办了很多与主业不相干的企业。一般来说，这样“转型升级”战略达不到预期效果，反而容易走向反面。 从实证上看，“多元化”鲜有成功案例，前些年在国内企业界红极一时的多元化杰出代表 GE 公司(原 CEO 韦尔奇)在本轮危机中也遇到了极大困难，并未成为规避风险的最优战略。即使GE 在最风光的时候，GE 模式也与中国企业毫不搭界。GE 的多元化相对比较成功，非常重要的一点就是高级经理人才的培养能力。鼎盛时期，世界500 强 CEO 中有 150 人是从GE 出来的，仅这一点，中国企业就不可能具备做多元化的条件。我国企业多元化发展失败的案例不胜枚举，德隆、顾雏军、三九等可罗列一大堆，海尔近年经营陷入困境，与多元化战略有极大关系。 “多元化”战略行不通，在理论上有三个问题，这是一般企业家难以逾越的。 一是总经理资源。一个企业最宝贵的资源就是总经理的精力资源和时间资源，总经理资源是企业发展的第一动力，而这个资源对企业来讲是十分有限的，很难复制。当企业进入两个行业时，资源就被稀释为二分之一， 进入三个行业时，资源就被稀释为三分之一，用二分之一、三分之一，甚至多分之一的资源参与市场竞争时，被专业化公司击败的概率就越来越高了。二是中层团队的资源。中层团队的打造需要一个长期的过程，不可 能一蹴而就。投资一个新行业不是因为有钱，一定是因为有人，而我国建企就是主业用人也相形见绌，并不富余，投资多元化就异常危险了。 三是品牌竞争力稀释。建企投资多元化往往会用同一品牌，品牌策略的错误必然带来伤害。不仅会使新业务难