国有企业“十四五”规划人力资源的四个升级方向.pdfVIP

国有企业“⼗四五”规划⼈⼒资源的四个升级⽅向 【本⽂根据德勤咨询总监呼 ⼥⼠在“DHR POWER2020——企业数智化⼈⼒资源年度创新峰会”上的发⾔整理⽽成。】 结合世界⼀流企业的管理特征，考虑国有企业转型升级的独特任务与挑战，德勤认为从⼈⼒资源管理视⾓，国有企业可 重点从如下四⼤维度进⾏转型升级的思考，作为⼗四五规划的重点课题，同步提升“硬”机制与“软”实⼒。 第⼀个维度，激活与驱动组织。 结合⼗四五期间国企混改、引战、管控定位转变等重点⼯作的要求，调整组织定位与功能，完善组织基础，推动组织匹 配业务发展要求，甚⾄前瞻性驱动组织发展。 随着国企整合重组，将不断涌现⼤型集团企业，其管控模式将由“运营管控”向以资本为纽带的战略管控转变，应通过管 控体系梳理 全权责划分，构建更加灵活、合理并充分授权的管控模式，推动企业管理能⼒的有效下沉、培育，强化各 级组织的核⼼功能。在管控上主要注意三件事：第⼀明确作为集团型企业，对下属企业的管控模式到底是什么，管控的 松紧程度是什么。第⼆件事，要明确各级不同的组织，他们的职能定位是什么。第三件事，要梳理管控要素和权责划 分。因为不是单⼀主体⽽是集团性的企业，这件事对于正在进⾏混改并购重组的企业⾄关重要。 第⼆个维度，赋能与发展⼈才。 甄别影响企业“⼗四五”业务⽬标及⼈⼒资源管理⽬标实现的关键⼈才群体 （如市场化选聘⾼管、海外经营管理⼈才、关 键技术⼈才等），进⾏针对性赋能与发展 。 2020年1⽉ 《“双百企业”推⾏职业经理⼈制度操作指引》的出台，明确了推⾏职业经理⼈制度的基本流程与操作要点， 政策从⽅向性向实操性转变，标志着职业经理⼈制度改⾰步⼊了⼀个新的阶段，成为国有企业在市场化转型过程中必须 思考的重要问题。建议探索和深化职业经理⼈改⾰，打造⾼度市场化的精英⼲部队伍。响应“⾛出去”发展要求，前瞻性 开展国际化⼈⼒资源体系建设与⼈才布局。职业经理⼈机制的建设需在承接政策要求和市场化改⾰理念的基础之上，充 分体现企业⾃⾝对于该类关键经营管理⼈才的要求，因此，需要针对建设经理⼈的选聘⾄退出的全⽣命周期，进⾏针对 性的选⽤育留机制设计。 第三个维度，深化并落地机制体制改⾰创新。 结合上级监管单位对薪酬、⼈事、劳动关系等各项具体机制的要求，有效响应和落实，推动落地。 国企转型、特别是混合所有制改⾰的要求势必导致股权多元化、治理结构复杂化，应不断完善法⼈治理结构模式，为管 理提升提供有效的组织基础。建议以“放得下、接得住、管得好”为⽬标，重点厘清三⼤层⾯ （集团董事会、下属企业董 事会、下属企业经理层）的⾓⾊分⼯，并针对性考虑与其他管理机制 （如管控授权、⼦公司考核、经营管理⼈员考核） 的融合。 第四个维度，⾃⾝运营价值提升。 持续关注⾃⾝价值提升，并抓住当前技术飞速发展的有⼒趋势，使能⼈⼒资源管理，锻造“精良装备”。通过运⾏模式转 型，提升⼈⼒资源管理的⾼度与精度，强化价值创造。同时，以数字化⼿段赋能⼈⼒资源团队，打造智慧HR，提升员 ⼯体验。 ⾸先，对于仍以传统职能模块服务模式进⾏分⼯的企业，引⼊“共享理念”，推进共享中⼼建设，针对具备共享条件的⼈ ⼒资源职能进⾏试⽔，实现资源整合、降本增效、规范管理，为集约化、⼀体化管理创造条件。在共享职能范围的选择 上，建议考虑标准化程度、事务性⼯作量等因素，逐步推进，“成熟⼀批，共享⼀批”。 ⽽对于已完成三⽀柱转型、并构建了共享中⼼的企业，也需要随着⼈⼒资源运营模式的迭代与持续⾰新，结合新技术⼿ 段，进⾏服务模式进⾏持续升级，包括厘清新兴职责与⾓⾊、推动HRSSC的服务内容深化与拓展等 （如下以HRSSC的 ⾓⾊与职责扩容为例）。数字化⼯具的使⽤可以成为⼈⼒资源团队在短期内提升运营效率和服务体验的有效速赢⼿段， ⼗四五期间，建议企业选择部分标准化程度较⾼的⼈⼒资源流程为切⼊点，尝试引⼊RPA等短、频、快的数字化⼯具， 快速迭代，向“智慧HR”逐步迈进。 ⽤友云服务数字⼈⼒”，获取更多企业数字化⼈⼒转型⽅法、路径、案例。