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第二章绩效管理的工具与技术 第一页，共六十九页。 企业经营模式的发展历史第二页，共六十九页。 绩效管理工具与技术的演变 表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡第三页，共六十九页。 第一节 目标管理和标杆管理 对目标管理的误解 误解之一：目标管理是万应灵丹。误解之二：目标管理就是量化任务。 误解之三：目标管理是监督工具。 第四页，共六十九页。 一、标杆管理的概念标杆管理（benchmarking）又称基准管理，标杆超越，不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业产品、服务和管理等方面的实际情况进行定量化比较、分析、判断，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。 第五页，共六十九页。 1）标杆管理中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习。2）标杆管理是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，要突破企业的职能分工界限和企业性质与待业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。3）该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。4）注重比较和衡量。 第六页，共六十九页。 二、标杆管理的类型 1、内部标杆管理 2、竞争标杆管理3、职能标杆管理4、流程标杆管理第七页，共六十九页。 三、标杆管理的步骤 1、计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料 2、分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未定的绩效水准。 3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。 4、行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。 5、完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆 第八页，共六十九页。 四、运用标杆管理设计绩效考核体系的优势1、建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准2、绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要3、激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效4、有利于促进企业经营者激励机制的完善案例:美孚石油的标杆管理 第九页，共六十九页。 第二节关键绩效指标第十页，共六十九页。 第十一页，共六十九页。 一、关键绩效指标Key Performance Indicators 1、是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,来自于对公司战略目标的分解,是对公司战略目标的进一步细化和发展。 3、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 。4、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 第十二页，共六十九页。 基于KPI的绩效评估体系一般的绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系不同收入分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施 收入分配体系与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关，因此容易导致个人的短期行为 第十三页，共六十九页。 关键绩效指标的作用1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；4、作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 第十四页，共六十九页。 怎样建立KPI体系？＊企业的战略是什么?＊成功的关键因素是什么7＊什么是关键绩效?＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾?＊如何协调扩张与控