绩效管理KPI加BSC培训课件.ppt

按照驱动因素分解 按照责任人分解 分解指标的两种思想 第二十一页，共四十三页。 按照驱动因素分解 公司KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 财务部 人力行政部 费用不超预算 销售费用占销售额之比 行政办公费用 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 打样及时完成 验厂通过 协助报价及时 产品成本与实际的差异 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 应付款周转率 获得的信用额度 库存周转率 产成品的周转率 在制品周转率 原材料库存水平 案例 第二十二页，共四十三页。 直接分解关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*） 不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二级KPI+（*） 间接分解关系 逻辑关系 按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系 第二十三页，共四十三页。 按照责任人分解 生产部 计划部 采购部 研发部 销售部 收入 10% 10% 10% 70% 成本 40% 50% 10% 生产计划达成率 30% 40% 20% 5% 5% 库存周转率 10% 30% 30% 30% 案例 第二十四页，共四十三页。 指标结构分析法 OAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法 2.7 KPI指标分解常用方法 2.指标体系建立 第二十五页，共四十三页。 01 02 03 按照上级kpi的结构分解为下级指标 按照职责范围寻找指标的责任人 确定上级的kpi 按照指标的结构分解的步骤 第二十六页，共四十三页。 案例 利润 收入 降低成本 增加售电量 降低线损率 控制期间费用 平均售电单价 市场部 计划建设部 生产技术部 职能部门 第二十七页，共四十三页。 OAM分解法 (O-objective目标,A-active plan 行动计划，M-measurement测量） 01 03 02 04 谁去完成行动计划 用什么指标考核做的好坏 上级实现目标的行动计划 上级的目标 第二十八页，共四十三页。 OAM分解法案例 目标 O 计划 A 责任部门 衡量指标 m 销量提升 在＊＊＊区域新开店 网络拓展室 新开店的数量 通过销售绩效培训，提高老经销商的销量 培训室 培训计划达成率 …… …… …… …… …… …… 案例 第二十九页，共四十三页。 贡献路径图法的步骤 01 03 02 04 如果有，用什么指标评价自己对上级kpi的贡献是什么 要完成该指标，对别人有什么要求 被考核者判断自己是否与该指标有关联度 上级的kpi 第三十页，共四十三页。 贡献路径图法（生产计划） 上级KPI 你是否对该指标是否有责任Y/N 若有责任，你用什么指标来评价 你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求 订单交期 Y 订单准时入库率 计划错漏下次数 销售部：订单预测准确率 生产部：准时开工率、准时完工率 供应部：准时供货率 库存周转 Y 库存周转天数 销售部： 1、订单预测准确 2、订单出货及时 3、订单变更、取消次数减少 采购质量 N 案例 第三十一页，共四十三页。 绩效管理（KPI+BSC) 2017年06月08日 第一页，共四十三页。 Contents 目录 绩效管理概述 01 03 02 指标体系建立 绩效沟通与绩效合同编制 第二页，共四十三页。 一、绩效管理概述 第三页，共四十三页。 1.绩效管理概述 1.1 绩效是什么 组织期望的结果 组织为实现目标，部门、员工各层面需产出的有效成果 员工工作成果所代表的价值 员工产出的各类产品与服务，对组织内部与外部客户的价值 员工对组织的承诺 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等 第四页，共四十三页。 1.2 绩效管理 1. 绩效管理概述 第五页，共四十三页。 1.3 绩效管理与绩效考核 1. 绩效管理概述 第六页，共四十三页。 1.4 绩效管理的意义 促进公司的战略落地，保障公司战略的有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 1.绩效管理概述 第七页，共四十三页。 二、指标体系建立 第八页，共四十三页。 排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e； 排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进； 排名分为a卓越、良好b，待改进c； 排名分几档 某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法,您同意哪个想法？ 第九页，共四十三页。 讨论 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？ 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？ 某部门领导给员工设置工作计划达成率的指