人员推销与销售管理.pptVIP

选拔营销和销售人员 为了有效地招聘各类国际营销人员，管理层必须详细规定对人员的要求，一份正式的职务说明书有助于管理层说明公司的当前需要和长远需要。除了说明每一种营销岗位的职责以外，选拔标准还应包括各国固有的对营销人员的特殊要求。 对那些在本国工作的人员来说，只要求他们举办被有效的推销人员应有的素质即可，而派驻国外的经理人员则需要具备一种足以与外交家相媲美的技能与作风。对国际人员的要求差别很大，但尽管如此，有些基本素质仍然是胜任任何一种职务的前提，必须对其加以考虑。因为不管在哪个国家经营，高效率的经历和营销人员都具备某些共同的个性、技能以及知识与适应环境的自我定位能力。 第十九页，共四十五页。 招 聘 营 销 和 销 售 人 员 对本国外派人员和第三国人员来说，首要的要求便是成熟（）.一般而言，在国外工作的管理人员和销售人员与国内同行相比，须具有更强的独立工作能力。公司必须对他们充满信心，相信他们有能力独立做处决恶策和承诺，而不必事事向公司汇报，否则，他们便不肯独当一面。 在国外工作的人还必须具备稳定的情绪（ ）,在过国内，工作的人则没有这一要求。不管驻在哪个国家，外派人员都生活在与本土文化不同的文化环境中，在某种程度上说，总是处于他人的监视之下，且时刻都意识到自己是公司的正式驻外代表。他们必须敏锐地意识到不同国家的行为差异，但又不能过于敏感，以免使自身行为受到不利影响。 第二十页，共四十五页。 选拔营销和销售人员 在国外工作的管理人员或推销人员需要对与工作有关或无关的许多方面都有广泛了解，即知识面广（ ）,最好还要会将一门或几门外语。 营销者如果希望能在国际市场上取得成功，应当对海外工作持积极乐观的态度（ ）。那些不喜欢自己的工作或工作地点的人，成功的希望很小，在国外尤其如此。另一方面，管理层在 劝说员工到海外工作时，不宜过于夸大海外工作的好处，不应只介绍有利的一面而队部里的一面只字不提，以使人在精神上有所准备，否则，常常会导致海外工作的失败。 第二十一页，共四十五页。 选拔营销和销售人员 国际销售人员，无论是在国外还是在国内工作，都必须具备很强的适应能力（）。那些在国外为本国公司工作的外派人员必须对当地的市场习惯特别敏感，而那些为设在本国的外国公司工作的人则必须适应总公司的要求和工作方式。 是否能在国际事务中成功的适应环境，取决于态度和努力两个方面。营销者在去外国之前，就必须仔细研究该国的消费市场，直至弄清楚该国文化的方方面面。听取在该国从事经营的本地商人和外国商人的建议是一种行之有效的办法。文化移情( )显然是认识与适应环境的自我定位能力的一个基本组成部分，因为如果与当地环境格格不入，或者对其认识不清，任何人都不可能成功。这方面，类似的文化价值观也十分重要。 第二十二页，共四十五页。 选 拔 营 销 和 销 售 人 员 培训项目的性质主要取决于销售人员母国的文化以及商业经营所在东道国的文化。当然，同样要考虑的是外国员工或当地人员是否代表相关企业。培训计划的内容在很大程度上取决于为海外岗位培训的是本国外派人员还是当地人员。 第二十三页，共四十五页。 激 励 销 售 人 员 第二十四页，共四十五页。 薪 酬 制 度 的 设 计 面向本国外派人员的薪酬制度 在国际经营中，设计一套公平的、具有可操作性的、考虑到了平衡、能够长期调动员工的积极性和弹性的报酬计划，是一项极具挑战性的任务。在许多国家，额外的福利是项很重要的收入。在欧洲，公司额外福利方面的费用很高，占到雇员薪水的35 60%。 工资可能是难以召回驻外人员的一个重要原因。驻外人员回国后往往发现，由于国外生活费用低，赚的钱世纪比国内多，而回国则意味着实际收入减少和生活水平降低。 短期外派人员的报酬是的报酬问题进一步复杂化，在先短期外派而后又改为长期外派时尤其如此。总的来说，对短期外派人员的补偿包括海外补贴（有时也叫分居津贴）、所有额外开支以及税收级差补贴。如果是较长时间的外派，则还要包括离家津贴或者配偶旅行补贴。 除了奖励个人对公司的贡献之外，报酬计划还能有效地用于人员招聘、培养、调动积极性和留住人才。海外人员报酬计划还应包括艰苦地区额外补贴，并为不愿意去海外任职和不安心在海外工作的员工提供特别优待。 第二十五页，共四十五页。 薪 酬 制 度 的 设 计 面向全球销售队伍的薪酬制度 美国公司的报酬计划在全球范围内有很大区别，这反映了所服务的不同市场的经济和文化的差异。亚洲与西欧国家或地区要求很大限度地实现当地化，而新兴市场的要求低很