第九章销售团队的冲突管理.pptVIP

每个人都认为以上的回答是最好的，但很多人一开始都没想到。 是否是因为我们从未想过要放弃我们手中已经拥有的（车钥匙）? 有时，如果我们能放弃一些我们的固执，狭隘，和一些成见的话，我们可能会得到更多……….. 第三十一页，共四十七页。 一．利人利己（双赢）四．两败俱伤（输输） 二．损人利己（赢输）五．独善其身（独赢） 三．损己利人（输赢）六．好聚好散（无交易） 人际相处的六种思维模式 第三十二页，共四十七页。 冲突处理的方式 按照当事人对自己利益和他人利益的关切程度，团队冲突的处理可分为下列五种方式： A.强渡关山式 B.钻沙鸵鸟式 C.丢车保帅式 D.息事宁人式 E.携手并进式 团队冲突处理 第三十三页，共四十七页。 冲突处理的方式 高度关切他人的利益 低度关切他人以及自己的利益 高度关切自己的利益 携手并进式 丢车保帅式 息事宁人式 强渡关山式 钻沙鸵鸟式 团队冲突处理 第三十四页，共四十七页。 冲突就是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。 何谓冲突 第一页，共四十七页。 冲突形成的原因 个性差异 个人与组织文化不一致 信息沟通不畅 组织分工导致冲突 利益冲突 第二页，共四十七页。 　　 请你回答以下问题： 　　 销售部小王和小李因为采购部的延迟而各自没有完成相应的工作任务，但由于采购部事先曾向小王通知过采购工作延迟的可能性，并要求小王转告小李，小王当时认为这只是一种可能性，就没有再将这个通知转告小李，结果小李硬是认为小王与他作对，故意没有转告，结果二人发生了冲突。　　如果你是这家企业的销售经理，你认为冲突的原因是什么？　　A. 工作准备不足　　　 □ 　　B. 价值观差异　　　　 □ 　　C. 分工或责任不清晰　 □　　D. 权责不清　　　　　 □ 　　E. 情绪化 　　　　　　□ 　　F. 资源或信息混乱 　　□ 　　G. 组织结构问题 　　　□　　你认为该怎么做？ 第三页，共四十七页。 冲突是可以避免的 冲突的产生是因为管理者的无能 冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得 最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件 认识冲突—传统的观念 第四页，共四十七页。 在任何组织形态下，冲突是无法避免的 尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因 冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在 认识冲突—现代的观念 第五页，共四十七页。 情景 冲突水准 冲突类型 内在属性 绩效 A 低 或 没有 破坏性 冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新 低 B 适量 建设性 有活力的 自我批评的 创新的 高 C 高 破坏性 破坏性的 无秩序的 不合作的 低 A B C 高 绩 效 低 冲突水准 高 冲突与绩效的关系 第六页，共四十七页。 面对冲突时的五种反应模式 竞争型 顺从型 回避型 妥协型 合作型 第七页，共四十七页。 五种反应模式的结果 竞争、顺从都是一赢一输 回避是双输 妥协介于输赢之间 合作是双赢 第八页，共四十七页。 五种反应模式的意图向度 竞争 合作 回避 顺从 妥协 不合作 合作 合作性 不坚持 坚持 坚持性 视而不见 叩头拜见 拳脚相加 意气相投 相安无事 第九页，共四十七页。 一致性目标 信任与依赖 讨论与双赢 迈向合作 独立性目标 怀疑与猜测 回避与输赢 暂时获胜 合作性与破坏性冲突的比较 第十页，共四十七页。 破坏性的冲突 特点： ? 大家对赢得自己观点胜利十分关心 ? 彼此不愿意接受对方的观点和意见 ? 由问题的讨论转向人身攻击 ? 沟通减少，以至完全停止。 结果： 降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。 ? 团队凝聚力下降 ? ? 成员之间明争暗斗 ? 导致讯息错误和事实真相的扭曲 第十一页，共四十七页。 合作性的冲突 特点： ? 大家对实现的共同目标都十分关心 ? 彼此愿意接受对方的观点 ? 大家以问题为中心 ? 沟通不断增加。 结果： 支持群体目标，提高群体工作绩效。 ? 提高决策质量 ? 激发创新 ? 是一种有效的激励手段 第十二页，共四十七页。 不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发 合作性冲突的实质 第十三页，共四十七页。 我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法 我虽誓死捍卫 但你可以发表