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公司目标 个人目标 公司业绩 个人业绩 战略流程 人员流程 运营流程 能力 态度 绩效管理系统 第五十九页，共一百零一页。 20％高执行力核心层员工队伍的建设 高（态度） 安分型 贡献型 高 （能力） 低 冲锋型 低 落伍型 第六十页，共一百零一页。 “人才资本” 增值，人才“版本升级” 人力资源?人才资源?人才资本。 20％关键员工决定80％企业绩效。 20％核心层员工的后备梯队建设是企业可持续执行加保障。 将企业“人事管理”转变为“人力资源开发”。 从“人才资源管理”转变为“经营人才资本”。 企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工则是人力资本的投资者。 将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的基本理念。 第六十一页，共一百零一页。 建立高执行力的绩效管理系统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示。 第六十二页，共一百零一页。 绩效管理系统的目标 确保每位部属有年度的工作计划。 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。 管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。 每年至少进行一次正式的绩效评估工作。 第六十三页，共一百零一页。 摩托罗拉公司绩效管理案例 员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 员工应该完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好了 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服 第六十四页，共一百零一页。 摩托罗拉公司绩效管理案例 1、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？ 工作应该做多好？ 为什么要做该项工作？ 什么时候要做该项工作？ 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 第六十五页，共一百零一页。 摩托罗拉公司绩效管理案例 2、事实的收集、观察和纪录 收集与绩效有关的信息 记录好的以及不好的行为 第六十六页，共一百零一页。 摩托罗拉公司绩效管理案例 3、持续不断的绩效沟通 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性） 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。 第六十七页，共一百零一页。 摩托罗拉公司绩效管理案例 4、绩效评估会议 所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估 做好准备工作（员工自我评估） 对员工的绩效达成共识 评出绩效的级别 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会 第六十八页，共一百零一页。 目标设计： 员工参予（期望、倾听、承诺）。 告之公司、部门目标→员工设定目标→与上级沟 通→达成一致，形成协议。 准则，做出可行性的计划。 某五百强企业目标管理原则： 1）管理者对部属下达目标不能授权； 2）管理者对部属目标能否达成负全部责任； 3）目标任务书是一个合同、合约； 4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案； 5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。 第六十九页，共一百零一页。 管理者执行中的重要职责 ──在职辅导 上级定期绩效跟踪（阶段目标）； 定期绩效反馈→确定员工是否达标； 诊断问题→确定解决方法； 落实员工发展计划（根据去年绩效评估）； 上级提供必要的支持与资源； 员工职业生涯规划指导 。 第七十页，共一百零一页。 高执行力绩效管理系统的关键点 ──年终评估 二大系统（薪酬系统，发展系统）； 二个结合（上级评估，自我评估）； 评估面谈； 绩效伙伴、双向沟通、达成共识。 第七十一页，共一百零一页。 执行力组织三大核心流程的内涵 1）战略流程： 2）运营流程： 3）人员流程： 第二十七页，共一百零一页。 达成企业执行力的三个基本条件 领导者职责行为的七项特征。 构建企业执行力文化。 培养、发展、奖励执行力强的员工。 第二十八页，共一百零一页。 构造高执行力企业文化的必然性 执行力已成为一种新的企业竞争力。 21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。 文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。 第二十九页，共一百零一页。 什么是企业文化 价值观、信仰、员工态度、工作气氛、行为举止、方法、工作方式、想法、谈吐、特色、装饰、信念、着装 第三十页，共一百零一页。 企业文化──企业的个性 共同的事物 共同的语言 共同的举止 共同的感受 共同的理解 第三十一页，共一百零一页。 企业文化的内涵 指企业的环境或个性；企业成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。