某集团高技能人才培训体系研究课题汇报.pptVIP

培训师资队伍主要采取从高校“聘”、内部“选”、企业“挑”等组建，内训师建设还存在还面临诸多阻碍其发展的因素： （1）没有确立好内训师在企业培训中的地位和作用。 （2）内训师课程开发能力有待提高。 （3）内训师授课能力、技巧有待加强。 （4）缺乏内训师的激励机制。 * 现有高技能人才培训课程主要来源于两个方面，一是政策性强的内容，如安全培训、各种标准的宣贯等；二是来源于培训需求分析。经过多年积淀，已在通用工种和一些优秀项目方面形成成熟的培训课程，但在系统性、科学性方面还有不足，主要表现在以下几个方面： （1）培训课程体系不完善。培训课程相对独立，系统性差。 （2）培训课程“偏科”严重。主要集中在岗位知识和技能上，综合素质的课程偏少。 （3）培训课程的形成依据不足。缺乏以素质模型为依据的培训课程。 （4）培训课程在行业内交流少。各单位各自为政，重复开发，缺乏统筹规划、分工协作、交流使用、共享成果的机制。 * 集团公司各培训单位培训评估制度完善，流程规范，较好的促进了培训质量的提高。但从培训评估与人力资源使用联动上还有不完善的地方，主要表现有： （1）训前评估开展不多。 （2）评估结果与学员晋升、考核等激励挂钩不紧密。 （3）评估结果反馈不及时。 * （1）在集团公司现有培训体系下运行 集团公司培训体系经过多年积累与完善，在组织机构、职责、制度、流程等方面已经形成了一套科学合理的培训体系，规范和约束着现有三支队伍培训工作。构建高技能人才培训体系，必须遵循现有培训制度和流程。只有把高技能人才培训体系融合到现有培训体系框架中，才可能得到有效执行。 在现有培训体系中，不同培训项目的实施体系是相同的，都需要经过需求分析、项目设计与策划、组织与实施、评估与反馈等步骤和过程，而培训体制机制、管理制度、人才成长通道、培训师资、培训课程体系会随着不同对象而差别较大。课题组在构建高技能人才培训体系时，对共性部分实施体系，不再论述，只需遵循现有流程即可，而重点考虑与高技能人才培训相关的个性部分。 （2）以高技能人才素质模型为基础 课题组研究得出的集团公司高技能人才素质模型是当前集团公司高技能人才的核心能力要求，是高技能人才培训工作的核心目标，是构建集团公司高技能人才培训体系的出发点和落脚点。 （3）符合高技能人才特点 高技能人才是“手脑并用”的高级应用性人才。在这个层次中，“手”的技能操作熟练程度已达到要求，关键是“脑”对“手”的领悟应用能力、融会贯通能力还需提高。从前述集团公司高技能人才特点分析也发现，现有高技能人才的理论基础还有较大的提升空间。所以高技能人才培训内容要以理论提高为重心，兼顾技能交流，提升综合素质。 （4）以内培为主的原则 内部的技术能手、专家既能理解企业内部高技能人才的培训需求，又熟悉企业的文化特点，培训效果能得到保证，跟踪管理也容易实现。 （5）建立自我提升、不断优化的机制 高技能人才的知识体系、技能专长是高技能人才培训的宝贵资源，高技能人才培训体系建设要探索把现有高技能人才技能专长转化为培训模块、把技能专家转化为培训讲师的途径和机制。不断优化培训课程体系，创新培训模式和方法，提升培训针对性，提高培训的质量和效果。 * （1）组织机构 为适应高技能人才“顶尖”、“个性”培训需求，可以从以下几个方面进一步完善。 ①建立集团公司高技能人才培训联席会议机制。技能人才的培训工作教育培训处负责，而其管理、使用归口专业人才处，在工作衔接中存在脱节现象，联席会议应让高技能人才培训、使用和财务等相关部门共同参与，定期开展活动，审核高技能人才培训规划、年度计划、经费使用、设备投资等。 ②创新高技能人才培训信息共享和双向交流手段。建立高技能人才网络信息平台，实现包括高技能人才培训机构、培训通知以及新技术、新成果等在内的信息共享，实现信息“直通”。 ③全盘规划、统筹使用集团公司各培训机构。结合区域分布和各培训机构特点，统筹各培训机构发展方向和发展重点，逐步形成各自品牌，实行资源共享，整体提升集团公司培训实力。 * ①以企业文化为导向，营造良好学习氛围。 集团公司文化要在增强员工学习意识，调动学习积极性上发挥导向作用，营造一种浓厚而强烈的学习氛围，形成高技能人才“比、学、赶、帮、超”的氛围。 ②创新高技能人才培训经费保障机制。 在集团公司范围内设立高技能人才专项培训资金，或实行经费统筹政策，专款专用，按年度核算。 ③建立高技能领军人才和骨干人员调训机制。 从全局和长远考虑，在制度层面上规定高技能人才必须定期参加培训，特别是高技能领军人才和骨干人员，应实行点名调训制度，每一年（或两年）脱产培训不少于一周，迫使他们去学习新技术、新技能，开阔视野，以适应技术更新需要。 ④实行高技能人才管理部门和培训机构定期交流机制 首先是内部交流，集团公司各级高技能人