CIO的新职责sun分析和总结.docx

CIO 的新职责 回顾 2005 年，康佳集团 IT 部门 20 名员工都觉得非常欣慰：这一年，他们不仅成功完成了康佳客户服务系统的建设和物流系统整合两大项目；9 月，集团还将他们争取已久的流程管理职能交给他们，部门由“信息部”改为“流程信息管理中心”。后者对他们的意义比两个 项目的成功更为重大。 “现在，我们可以主动地做更多的事了。”提起这个新职能，康佳集团流程信息管理中心总监许伟宜有些激动，“原来，在企业里做 IT 很被动，因为每个项目的实施都不可避免地调整流程，这就必须和相关流程管理部门做大量协调工作；现在，我们是流程管理的主动方了。” 在许伟宜眼里，他赢得这一重要职能的意义还在于，企业高层管理者终于相信具有IT 技术背景的人员具备管理能力了。 近两年，国内企业将流程管理、信息情报管理、创新的职能划归给 IT 部门的案例越来越多， 这不仅说明企业高层对 CIO 和其管理的 IT 部门的信任程度增加了，更是 IT 在企业运作中的作用日渐深入的体现，也是企业信息化成熟的标志之一。 不久前，Gartner IT 服务与管理研究主管 John Mahoney 指出，如今的 IT 部门正在引领着组织信息与流程的转变。IT 部门的这种新职能虽然仍以 IT 为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程等战略性资源上。据Gartner 预测，到 2011 年，IT 部门的人员与 2005 年相比，会减少 20%，内部技术工作量将减少 40%，但信息、流程及业务管理职能会成倍增长， 这种趋势从 IT 部门的改名风潮中可以得到一些印证。 流程师 许伟宜:一旦流程模型出来，尽快将它用IT 手段固化下来，还能为组织持续改进流程提供很好的基础 许伟宜清楚地记得，两年前，当他第一次向总裁提出“应该将流程管理职能放在IT 部门” 时，总裁满脸犹豫。康佳的老总固然知道，IT 是非常好的固化管理流程的工具，在推动流程变革时具有天然优势，那些依靠下发红头文件、流程手册的流程管理方式已经落伍，但流程管理需要更多的管理经验，让一批技术人员去做，他非常不放心。两年过去了，一个又一个 IT 项目的成功实施向康佳高层证明了 IT 部门完全具备管理流程的能力。 其实，从 ERP、物流系统到 HR、客户服务管理项目，当信息系统渗透到康佳所有的业务领域的同时，IT 人员也几乎成为企业中最了解业务、最熟悉流程的一拨人。这两年，康佳 IT 部门的一些骨干在其很多分公司和诸如物流部、营销部当上了总经理或部长，“他们通过项目实施，不仅非常了解业务，还学会了如何管人、如何进行人际沟通。”许伟宜说。 许伟宜最新完成的信息系统是客户服务项目，这是一个需要支持康佳全国4000 多个特约维修站、100 多个自建服务机构的系统，它每天要处理近1 万次的维修请求，涉及的备品备件5 万多种。要想成功地实施这个项目，IT 部门必须有能力规范所有维修站的服务流程，并提炼出提高整个集团客户服务水平的建议，然后再将这些新管理模式固化在系统中。许伟宜他 们做到了，为 IT 部门又赢得了一回信任。因此，去年秋季，借着康佳集团调整组织结构的契机，他们水到渠成地接过流程管理这一新职能。 对于许伟宜来说，他的职责正在改变，就像部门的新名字一样——流程放在最前位，其次才是信息。许伟宜认为，“对于像康佳这样的电子制造业企业来说，产品和市场永远是它的核心竞争力，而 IT 则是企业的一种能力，当IT 与企业流程紧密捆绑时，这种能力才会更强。” 目前，他已将大部分工作精力转向流程管理，并在部门内新设置了流程推进组。他表示，未 来康佳的 IT 系统建设和运维等工作可能会逐渐外包，整个部门的职能重心将逐渐转移到流程管理上。 2003 年 1 月，杨国涛作为外部专家进入北汽福田汽车公司。当时，公司给他的职务是综合管理部经理，负责企业的信息化建设、流程管理等众多事宜。凭借以往丰富的业务经验，杨国涛比较容易地将流程管理这一职能争取过来。上海贝尔阿尔卡特公司副总裁兼CIO 朱战备就在全面负责企业的流程管理。目前，他已经制定出了一套完善的流程机制，每年对企业 各主要业务流程进行 6 个维度、全公司级的调查，将改进建议送交公司最高管理机构进行评审，并确定当年最需要改进的 5 大关键业务流程，然后设立专项项目组对关键流程进行优化和改进，再对颁布的关键流程进行培训、执行和跟踪。 尽管越来越多的 CIO 开始“名正言顺”地涉足组织的流程管理，但独立承担流程管理职能的 CIO 并不多。不过，由于 IT 与流程的天然关系，事实上 CIO 们的日常工作职责已经与流程密不可分了，只要组织需要设计或优化业务流程，IT 部门都会参与其中，与流程管理部门一起进行分析，并根据信息系统的特点，提出调整流程的建议。 有专家指出，由 IT 部门管理组织的流程优