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海氏岗位评价体系;主要内容;海氏岗位评价体系简介;海氏岗位评价体系的操作流程;海氏岗位评价体系的操作流程;第三步：成立专家评估小组;海氏岗位评价体系的操作流程;第五步：对标杆岗位进行海氏评分;海氏岗位评价体系的操作流程;海氏岗位评价体系的三要素;技能水平;解决问题能力;风险责任;因素;为什么采用三要素？ ;评估方法;*;计算公式;一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40％+60％)、(70％+30％)、(50％+50％)。 ;;;职务责任;在实际操作中应注意的问题;用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。 ;谢谢海氏岗位评价体系;主要内容;海氏岗位评价体系简介;海氏岗位评价体系的操作流程;海氏岗位评价体系的操作流程;第三步：成立专家评估小组;海氏岗位评价体系的操作流程;第五步：对标杆岗位进行海氏评分;海氏岗位评价体系的操作流程;海氏岗位评价体系的三要素;技能水平;解决问题能力;风险责任;因素;为什么采用三要素？ ;评估方法;*;计算公式;一般情况下，γ 、β的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为(40％+60％)、(70％+30％)、(50％+50％)。 ;;;职务责任;在实际操作中应注意的问题;用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。 ;谢谢