精细化企业内部控制.ppt

原因 导致增长停滞的关键因素多为管理层可以控制的因素。四类关键原因: 优势地位束缚当面临新的低成本对手的挑战,或者当客户对产品特性的价值评判发生重大变化时,公司不能采取有效的应对措施.在市场中牢牢占据优势地位的公司,管理层最易被成功蒙蔽双眼,对外部环境变化的反应更迟钝. 创新管理失灵 过早放弃核心业务 人才储备匮乏 第二百五十五页，共三百八十七页。 创新管理失灵 研发开支受限或削减 研发/销售比率 研发过度分权 产品开发速度缓慢 无法设立新标准 与公司核心业务技术相冲突 创新过度（管理复杂性：复杂性成本） 评估维度 --技术 --市场/客户 --财务 第二百五十六页，共三百八十七页。 成本控制: 冰山上还是冰山下? 冰山上的成本 冰山下的成本 CEO/CFO关注焦点: 五个模板 第二百五十七页，共三百八十七页。 研发上的过度分权: 风险 新产品对收入增长的贡献：分权管理时大多提出这样的要求。但带来的问题是：引导过度投资于小的改良而非更大的未来产品平台上进行持续的研发投资 危险: 将大部分研发活动转移到旗下的事业部。好处是贴近市场。 第二百五十八页，共三百八十七页。 将项目分成许多阶段 在一个不确定性世界中，一项投资决策一旦做出就不可撤销。减少风险的一个方法是：与承担整个项目相比，将项目分成许多阶段要好得多。可以根据此前经历决定是否和如何开始下一阶段的决策。 第二百五十九页，共三百八十七页。 新产品开发的关键挑战 高级别复杂的能力整合 团队获得和整合范围广泛的、需要嵌入到产品中的专业知识的能力 组织的能力与单个员工的专业知识尽可能一致 第二百六十页，共三百八十七页。 知识管理 知识整合对于任何一家公司都代表最大挑战。知识生产需要分散化。知识运作需要集成。生产商品与服务需要集成许多人的知识，建立有效实现这一目的的组织程序令人望而生畏。 第二百六十一页，共三百八十七页。 学习型组织: 从树根做起 知识生产 知识传播 知识应用(集成) 建立知识管理的程序与惯例 集成各项活动以使之环环相扣以创造\传播\感知\认同价值 企业是知识生产与应用系统 第二百六十二页，共三百八十七页。 把创新当作价值链来做 创意产生 创意转化 创意推广 第二百六十三页，共三百八十七页。 创意产生 部门内部 部门间合作 关键问题 能独立提出 通过全公司合作可提 好创意吗? 出好创意吗? KPI 部门内高质量 跨部门产生的高质量 创意的数量 创意的数量 第二百六十四页，共三百八十七页。 创意转化 外部 筛选 关键问题 能否与外部组织合作 我们擅长筛选创意 以获得足够多好创意 并提供初期资金吗 KPI 外部获得高质量创意 被选中获资金投入 的数量 的创意数量 第二百六十五页，共三百八十七页。 创意推广 开 发 推 广 关键问题 擅长把创意转化为 擅长把已开发出来的 切实可行的产品、 创意推广到全公司吗 业务与最佳实践吗 KPI 获资助创意收入比 在目标市场、渠道与 从资助到实现首笔 客户群中的渗透率/ 销售的时间 全面推花的时间 第二百六十六页，共三百八十七页。 平衡计分卡: 四个维度 --学习与创新: 树根 --运营流程: 树干 --市场与客户: 树枝 --财务创利: 花果 组织的长期生存取决于其学习与创新的能力 也就是知识的生产与集成的能力 三类经典知识 --科技知识 --管理知识 --不可言明的知识 第二百六十七页，共三百八十七页。 两类研发预算: 分开做 研发不在于总量投入，而在于高管能否调查了解事业部研发资金的分配决策，监督渐进式的产品改良与新一代产品研发的平衡。两类预算需要分