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索尼公司的组织结构分析 索尼公司简介 1946 年5 月,索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了东京通信工业株式会社,后于 1958 年,更名为索尼株式会社,总部设在日本东京. 自创建以来,索尼一直以自由豁达,开拓创新作为公司的企业经营理念,在世界上率先开发了众多创新的电子产品,为人们提供了丰富多彩的视听享受,积极地为改变了人们的生活娱乐方式而努力 索尼公司是世界上民用和专业视听产品,游戏产品,通讯产品和信息技术等领域的先导之一 .它在音乐,影视,计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司. 公司在截止到 2007 年 3 月 31 日结束的 2006 财年中的合并销售额达703 亿美元.在公司发展的 60 年时间里,作为一家具有高度责任感的全球化企业,索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务, 以及全新的生活方式. 目前,索尼公司在全球 120 多个国家和地区建立了分子公司和工厂;集团 70%的销售来自于日本以外的其他市场;全球超过 70%的员工是非日本籍员工;数以亿计的索尼用户遍布世界各地 索尼公司组织结构的演变遵从结构跟随战略原则 1993 年底,索尼开始打破事业总部制,改为分公司制,赋予分公司经理更大的权力,更充裕的资金,当然还有更大的责任--放权的过程 . 2003 年开始调整,逐渐发展为全球化的矩阵结构或跨国结构,对东道国市场的适应能力增强,全球性经营效率提高. 日本,美国和欧洲亚洲,美洲,欧洲 将原控于总部的部分决策权利下移给地区总部全球战略 跨国战略 2003 年索尼遭遇巨亏! 2003 年6 月25 日,美国穆迪投资服务公司将日本索尼的长期资债评级从 A3 级调低至 A1 级. 作为索尼盈利核心的电子业务,近年来一直处于竞争激烈,价格走低的压力下,近期内亏损的现状不易改变. 原因措施 本土收支失衡 据索尼 2002 年年报中按币种结算的收支数据显示,索尼的日元收入占整个集团收入的 30%,而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%. 日本企业曾经进行估算后发现,日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出 5 倍之多,中国平均劳动力成本仅相当于美国的二十分之一 原来的事业部结构导致各部门之间沟通不畅 2003 年 5 月 28 日,索尼在东京召开 2003 年度经营战略发布会,颁布恢复盈利计划,索尼董事长兼 CEO 出井伸之在会上指出,要想建立营业利润率 10%以上的新体制,就必须增加日元收入或者削减日元支出,以此来实现收支平衡.改变成本过高的局面. 在恢复盈利计划中,索尼宣布将进一步整合其设计和开发资源,以创造一个更为有效的生产平台;集中电子业务的主要力量并出售微利和非战略性资产;改善生产结构,削减固定成本;调整日本国内的人事系统, 索尼称之为第二阶段组织结构改革. 通过提高在中国市场上的销售额以拯救其在全球市场上的败退. 骨架 董事长 研究与开发财务 副总经理手机 副总经理数码相机副总经理PSP 总部职能机构:, 财务,市场,技术研究与开发 中国生理 组织系统与决策过程是它的生理. 索尼的 马车式管理 即公司的下级部门与下级员工,像一匹匹快马,在各自的专业领域中同步拉着企业往前奔;而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调.这种超速模式把它设计成为一种双强管理机制,要求上级与下级同步具有自治,创新,发展的能力. 心理 物流理念:必须从战略高度去审视和经营物流,每时每刻都不能忽视物流.保证零逗留时间,零距离,零附加费用,零风险物流服务全面到位营销理念:创造需求开发新产品 环保理念 :绿色经营持续发展 最根本的经营理念 :以电子,娱乐,技术为核心,通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想 把握集权与分权的平衡日本,美国和欧洲 亚洲,美洲,欧洲 将原控于总部的部分决策权利下移 索尼公司调整组织结构的目的是要剥离总部一些不必要的行政权力 , 突出到加强总部在战略上的调控,本质上是对跨国公司业务最为核心的战略资产,资源,责任以及决定的集权.这样,地区总部能保证地区市 场的快速反应,而全球总部又能在地区总部的有效信息中做出战略上的调控,保证全球效率,实质上是集权与分权是在两个不同层面上的闭合.