某汽车的流程管理模式.pptxVIP

中産連;TPS展開的构造〔流程管理展开的設計図〕;着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)～(8)为展開的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化〔对新水准的挑戦〕。;TPS的構造;工厂的目标状态〔例〕??认识丰田、设想自己的将来;各工序的目标状态〔例〕 ?认识丰田、设想自己的将来;⑥　换产能力高。「屡次切换」的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上到达「单次切换化」；在总装、加工?完成〔打磨清洗等〕等工序上使「1循环顺次切换化」 成为通常做法〔特别是机械运转时间长的情况〕。 ⑦　在总装、加工?完成〔打磨清洗等〕等工序上也实现「自働化」 〔品質?平安的確保〕， 「大车间化」、 「逐个完成方式」、 「 no-work·full-work※化」等等都常态展開。 ⑧　对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿〔頻発停止〕、小故障等的対策和再発防止策〔「未然防止」：PM〕能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。〔建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化〕 ⑨　指导外包供给商/零部件供给商的信息传递手段〔看板化〕提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，到达部件材料无停滞地「JUST IN TIME」地供給。〔出城作戦的展開〕;職場〔车间，人的工作场所〕的目标状态〔例〕 ???将来構想図;归纳〔丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累〕;为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点;最終顧客的要求事項和希望怎样，条件怎样。必要的質?量和交货的时机〔時間?頻度?延迟係数＝看板循环〕怎样。 有没有因对顧客信息〔定单〕随意「汇总」「加工」造成信息停滞或信息変形的情况发生。「信息处理的过程周期时间」怎样，几小时，几天。 对来自顧客的変更或紧急信息是以什么「手段」「什么时候」「向誰」〔部門〕进行传递的。这项工作有没有用「目视管理」的道具標準化起来。订正〔或维护〕的情况怎样。 有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值〔反而多余增高本钱〕的「生产过多」和「随意生产储存」的情况。使工序流动化〔向前推进工序〕的工作情况怎样。布局〔工序設計〕???否方便作业〔歩行距離的短縮〕。 品質「在工序内确保制造(自働化〕」和「設備的易操作性和保全」情况怎样。「一人工」怎样。標準作業由誰作成、由谁维护。可動率〔设备完好率〕接近100％吗。 生产什么按什么顺序生产〔生产指示管理板〕。什么时候生产〔生产准备〕。 有没有按节拍〔能销售出去的速度〕进行生产的方法和管理工具〔平準化筒箱等〕。「人和物和設備的組合」是否最适宜。CT怎样〔実測値〕。 工序平衡〔工序的編成効率及设计构造的易操作性〕情况怎样。平安对策是否充分。 有停滞〔成品库存?半成品库存?部件材料库存〕吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金額合多少〔含製造間接費〕。;　　工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对「瓶颈工序」的認識和共识情况怎样。 　　区内物流〔原則：不定時定量〕?調配物流〔原則：定時不定量〕的運搬頻度怎样， 運搬時間〔運搬时刻表〕有无规定。有没有浪费〔循环重复〕的運搬和人的移動。 　　「制造的批量规格」和「運搬的批量规格」有没有过大〔超基準〕的地方。向小批 量生産方向的努力情况怎样。换产時間短縮情况怎样。防过失装置〔自働化的 補助手段〕怎样。明白过失的「目视管理」怎样。 　　是否物品的传递方式过于複雑〔分岐与合流混在〕，是否存在没有规那么的地 方〔或工序〕，是否有有规那么但规那么被違反的情况発生。 　　各工序的有效加工時間〔作業者或設備进行加工?组装的時間〕情况怎样。 　　各工序物料〔工作〕从进到出的時間情况怎样〔物料通过工序的時間、工序的过 程周期时间〕。 　　总的生産「过程周期时间」和「付加価値時間〔有效加工時間〕」的比值〔L/L比) 　　　怎样。生产过程中従業人員的脸面能看见吗〔积极性、工作观、疲労度〕。 在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎样。上下级信赖关系怎样。 　　現場的作業是否全实现了標準化。程度怎样〔現場力〕。是什么类型的標準作業 〔类型1、2、3〕。作为标准作业前提的作業標準〔例如QC工程表等〕齐备吗。 　　　標準作業的更新頻度怎样，誰、什么时候进行。 ※　生产的过程周期时间＝加工時間＋検査時間＋運搬時間＋停滞時間。;;;;整流 流程革新的关键词〔不分顺序〕;对設備〔加工〕能力的掌握;如何增大設備〔加工〕能力;可動率〔1〕 ---设备完好率;可動率〔2〕 ---设备完好率;对人的能力深入掌握和认识;設備和人的実態図　 ～設備和人的実態図的制作方法～;　　　　+　　　　+　　　　＝人的理論