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改进小企业金融服务课题 第一页，共二十四页。 银行的超额利润 银行业的超额利润也间接促进银行面向大型企业与个人提供融资 A：最佳风险利润匹配线 B：超额利润匹配线：可能因垄断或因政策保护收益而产生 →政策上应鼓励竞争，或降低保证收益，而使B区域A C：超额风险匹配线：可能因市场非理性过度竞争或市场过小而产生 政策上应鼓励整合，强化退出机制或适度设立保证收益，而使C区域A 第二页，共二十四页。 导致银行小企业融资的循环 A： 无客户导向的商业模式B：高运营成本、信息不对称、高经营风险C：低经营利润、低股本回报D：低资源投入、风险规避-要求有担保或抵押 增长≠发展没有科学地结构优化的成长，不具备可持续性。 政策扶持或鼓励小企业贷款≠ 盲目追求量的增长 第三页，共二十四页。 差距诊断与建议举措 诊断的领域＊风险＊产品＊人员与服务＊流程与组织＊IT与财务系统＊营销与销售 第四页，共二十四页。 差距诊断与建议举措（一）--风险 诊断发现：＊重视不良率绝对指标，而不是在可控风险上极大化股东回报＊以规避风险为主，不为小企业提供信用贷款，且抵质押率较为保守，额度限额较低＊以防弊内控为主，操作流程常有重复，欠缺 成本观念＊对抵押物，尤其是应收账款或存活抵押经验不足 产品定价没有充分考虑风险因素＊授信审批权利集中，二级分行没有审贷审批权利＊清分系统较少考虑小企业＊小企业也使用大企业信用评级系统，较少考虑非财务性指标＊未采取预警机制与信用回复，软回收未有效规范＊缺乏有效资产组合管理的机制 建议举措：＊小企业业务的风险需要通过扩大客户数目、建立资产组合方式控制，在科学测算的基础上，制定可以接手的不良率指标，而不只是规避风险 ＊通过情景分析、产品设计、预警控制和回收重组步骤管控风险，优化流程 ＊风险定价应由信用评级和综合收益综合考虑，并以股东回报率为根本 ＊建议采用“双签制”，明确权责，分层授予授信审批权利 ＊另设合规防骗机制，减少重复操作，以提高成本效益 ＊建议设计交易性融资产品，如应收账款或存货融资，并对资信良好的小企业提供信用贷款 ＊建议加重非财务指标在信用评级系统的权重，并设小企业专用评级系统 第五页，共二十四页。 差距诊断与建议举措（二）--产品 诊断发现：＊产品的设计分在不同部门，缺乏为小企业量身定制的产品＊产品设计较少“以客户为中心”、满足客户需求的理念＊供应链融资、物权担保等业务比较薄弱＊新产品设计可能与总行的信贷政策指引有矛盾＊客户经理主要销售授信类产品，非信贷产品欠缺“杀手级”应用＊网络银行欠缺对小企业的应用和服务＊定价较无考虑客户产品风险或押品风险的区别 建议举措：＊将产品包装、设计的权利分配至小企业中心，相关部门提供技术支持与协助业务办理 ＊建立风险定价机制，定价权下放小企业中心，权责对等 ＊产品设计要特别考虑存款与非存款业务 ＊根据不同企业群特征和发展成都提供不同产品 ＊为小企业提供综合授信额度，满足客户对不同风险产品的需求 ＊启动合同简化的工作 ＊总行设立产品经理专岗，分行设立产品销售岗位 第六页，共二十四页。 差距诊断与建议举措（三）--流程与服务 诊断发现：＊小企业审批流程、授信执行、贷后管理、法律文件等环节均与大企业一致＊审批流程在各部门、个层级之间往复传递。尚无达到“流程银行”的标准，审批环节过多，效率低。平均审批时间为1个月＊信贷流程和服务跨五个不同报告条线，较无成本效益＊客户经理承担繁重的贷后管理及文案工作，较难专注于客户开发和交叉销售维护＊较缺乏可操作性的岗位说明书，降低可复制性＊暂无标准化作业流程＊非授信类小企业客户由分行、各支行、路支行分别管理，而非集中于小企业中心 建议举措：＊由部门银行转为流程银行 ＊拆分流程并绘制细化到动作的流程图，找到优化的环节 ＊重新设计“信贷工厂”流程，简化小企业审批，达到缩短审批时间的目标 ＊设“合规防骗”机制和专门岗位有效控管流程简化后的风险 ＊剥离客户经理贷后管理工作，设预警和软回收专岗代替，充分发挥其开拓客户的能力 ＊细化各岗位的标准工作流程以强化未来快速复制，推展到各省的可能性，实现流程银行的管理概念  第七页，共二十四页。 差距诊断与建议举措（四）--人员与组织 诊断发现：＊完全落地支行的管理组织对于小企业业务的发展会有局限性，往往会因为现有业务指标的达成而牺牲了新业务的发展＊对于小企业尚无独立的核算机制＊小企业指标尚未纳入分支机构的考核范围＊IT系统不能有效支持绩效考核机制＊强调人均利润率指标不利于中小企业业务的发展＊薪资水平很大程度与服务年限与职级挂钩，浮动工资缺乏有效拉开薪资水平