银行绩效考核带给我们的思考.pdfVIP

Ⅹ Ⅹ银行绩效考核带给我们的思考 经过近半个月的跟班学习，我们对ⅩⅩ银行（以下简称ⅩⅩ） 的 业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。 绩效 考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经 理交流 后,对ⅩⅩ的考核方案也有了一个大致了解。ⅩⅩ近几年来发 展速度 大幅提升 ，小企业贷款业务做得有生有色,除了与其长远的发 展战略、 准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制手段 紧密联系外， 较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷责任 追究也是他们发 展业务的强大动力.现在 ，我行的业务发展到了一个 瓶颈阶段，如何 寻找突破口，找到促进业务发展的原动力,如何配套 制订较科学、合 理、有效的考核办法,如何更好地发挥绩效考核在业 务发展中指挥棒 的作用，考核组的每一位成员都在积极深思。 一、ⅩⅩ考核的基本概况 (1)全行工资性费用和营销费用情况 2009 年上半年ⅩⅩ共支付 管理费用 3. 6 亿元 ，约占总支出的 37%, 上半年共支付职工工资 1.8 亿元，营销费用 1.8 亿元,分别占管理 费用的 50%. (二）全行员工工资水平 1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道 也不准打听其他人的工资水平。年薪制订的依据一是岗位价值，二 是 个人综合资质.总部职能部门负责人年薪 40—-—50 万元，部门 1 1 副职 30 --40 万元,支行行长 30—40 万元，支行副行长 20 万元左右, 分行行长 70—80 万元，总部行政人员平均 10 万元左右，客户经理 6 万元保底，柜员工资最低，只有5—6 万元。中层与员工差距最高 的 10 倍，最低的 5 倍。从员工收入可以看出，柜员因其岗位是简 单机 械的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。 2、福利： ⅩⅩ员工福利除车贴和房贴外,年人均 1. 8 万元,包括三节补贴， 高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。车贴和房贴根据个人级 别 不同差异享受，6.5 亿元规模的支行行长一年的车贴 4 万元，客 户经 理一年车贴从 5 千到 1。 5 万元不等。 3、年底股权分红 ⅩⅩ实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激 励. 目前有 21%员工和中层都是ⅩⅩ股东，持股 10 万至 60 万股， 年底分 红一般在 10 --20 万元之间. 从上面所述看出，ⅩⅩ员工的工资收入是比较高的，层级之间 的 工资差别也比较大,与同行业之间相比 ，ⅩⅩ人平工资水平高于各 专 业银行，高于台州商行和明德商行等其他城商行，高收入的诱惑 也经 常吸引全国各位精英人才汇集ⅩⅩ。 （三)经营计划 1 2 ⅩⅩ年度经营计划由财务管理部制订，近几年增幅维持在30％ 左 右。 1、经营计划指标：一是规模（指存款),二是效益（收入一资金成 本一经营费用一损失准备一税金），三是其他覆盖率指标，包括银 行 卡、国际业务量、贴现、小企业户数、小企业户均存款等。 2、计划下达流程：首先是财务管理部年初制订全年经营计划报 董事会审批，董事会批准后,总部各职能部门将各相关指标任务分解 到每个支行和营销团队，并按照逐月递增的原则将年度计划分解至 全 年 12个月份。市场管理部负责存款、利息收入等指标的分解， 国际 业务部负责国际业务收入、业务量指标分解，银行卡部负责银 行卡发 卡量、发卡收入指标分解等。然后支行和营销团队再将任务 分解到每 个客户经理的每个月 . 3、计划分解思路 计划任务分解时基本上按团队大小人均分配，网点地理位置和 经 济活跃程度关联很小，新设支行和新设分行任务另外分配.团队将 任 务分解到客户经理时，除新老员工有些许差别外，基本上也是人 均分 配。ⅩⅩ的这种任务分解思路源于台州地区各区经济活跃程度 差异不 大和全行客户经理个人素质差距较小 ,与我市大的金融环境 和我行实 际发展情况有较大区别。 (四）薪酬考核体系 (一）总框架: