车间现场管理.docx

车间现场管理 车间管理 在当今市场竞争日益激烈的条件下，利润空间不断缩小。强化车间管理，提升人员素养，保证安全生产和质量合格，提升生产效率，降低生产成本，是我们企业进展的当务之急。 怎么加强车间的管理,我们知道管理是一项长久、艰苦、细致的工作，要求细、实、恒、升。那么针对管理提几点建议: 首先管理思想要统一。 我们知道人员管理是一个单位管理的精髓，是管理更深入的体现，格外是在目前市场竞争激烈的情况下，肯定要高度重视人员管理工作。尽管如此，我们仍有人轻视人员管理，感觉自己与效益、质量无任何关系。试想，作为一个基层管理人 员，有了这种想法，那又如何去管、怎么去管,怎么能管理好,我们要让我们公司的全体员工都明白这个道理，人员管理做好了，其他一切自然就能做好。 二是讲究管理方式和提升管理能力。 我们有的部门管理人员对现场比较重视，也付出了许多努力，但成效不大，主要原因是管理方式差。尽管制订了完善的制度，但执行力度差，不能长久坚持，甚至有的车间发觉员工违规了，工段班组的管理人员还去求情，认为这样就可得到员工的支持、树立威信。其实，管理者忘记了“没有规矩，不成方圆”的道理，有时自己做了错事遮遮掩掩，怕丢面子降低威信，发觉别人做错事时，又当老好人不敢批判，保持无原则的和气，为自己留后路，只要管理人员的权利，不负管理人员的责任。 三是提升管理人员的服务意识。 从办公室到车间到班组长都要进一步增强服务意识。但个别管理人员工作不刻苦，责任心、危机感、奉献精神及创建百年大业的使命感仍然比较缺乏，表目前对工作敷衍马虎，只是满足于布置布置工作，但不管工作的实施情况如何。例 如，公司检查所发觉的现场问题不少，但就是不提供解决问题的根本方式，只会考核扣绩效;下次检查，同样会发生，原因何在,首先是思想懒散，推脱责任，只是应付上一层检查;其次，只会纸上谈兵，不能到一线认识实际情况，不能站在对方的角度上思考问题、分析问题、解决问题。有时由于各车间生产实际状况不一 致，现场保持难易也就大相径庭，这并非是我们放低了卫生标准，而是不同部门的考核标准不同。为此，公司在 5S 方面可增大对各个部门的检查力度，责任到人;同时加大宣扬力度，做得不好的，坚决予以曝光，绝不姑息。好的进行表扬并适当给予奖励。除了科室人员要具备服务意识外，还要不断强化员工的服务意识，这样企业才有可能具有无可比拟的竞争力。 一个企业管理工作涉及的方面许多，而这些方方面面工作的好坏直接反应一个的形象如何。好的企业我们也见过不少，也认识了许多。说实话我们与好的企业之间还有差距，怎么缩小之间的差距，塑造企业良好的形象。从以下几个方面提几点愚见: 现场管理: 一、人员的管理。 1、对待新来的员工，来到车间难免存在紧张的心里。作为班组长首先要消除新人的紧张心理，使他尽快的融入班组当中去。然后在进行解说和示范，而不是草草讲讲了事，这个这样做，那个那样做。培训了几分钟，好了，“会了”， “会”“做吧”。 2、发出指令不行抽象，往往我们班组长会下达一些莫名其妙的指令，让员工不知如何去做。做任何指示我们应遵循 6w2H(何事 WHAT、何故 WHY、何人 WHO、何 时开头和结束 WHEN、何地 WHERE、为谁 FOR WHOM、如何 HOW、 成本 MUCH)也就是有详细内容的指示，这样我们的员工才知道怎么做。 3、着重缺席顶工位:有许多作业不良，就是由于顶工位人员不熟悉而造成的。我们班组长平常要有规划地培育全能工，来填平缺席陷阱，避过危机的再次发生， 4、调动员工的乐观性。健全的奖惩制度是基础。高超的指示、命令是调动乐观性的关键;管理人员在布置部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令， 要想方式诱发部下参加的乐观性才是。乐观性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。任何事情不是制度让我做，而是我要做。 5、出现问题，不是听说是这样。而是亲自到现场，认识事情的经过。对症下药。切忌摆官架子。 6、对员工的表扬和批判。表扬时要着重:要及时在众人面前表扬;借助他人来表扬;批判时要着重:就事论事，切莫言及他人他事;批人要留“皮”，不往死里整; 不听部下说明，揪住就批，有理没理先骂一顿再说;不给挽回机会，一错就批。根本不理会最后结果;不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;不实行相应的实际惩罚，每次都停留在口头上; 7、作为一个管理人员要时刻意识到: 1、靠老阅历已经无法应付的工作是否增多, 2、是否认为世上只有自己的专业高, 3、是否不愿与其他部门更多地沟通, 4、规划中途变更的次数是否增多, 5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多, 6、是否重视最后业绩, 7、有无轻视外语, 8、有无轻视电脑的学习与应用, 9、发觉和处理问题的能力有无提升, 8、巡查。百闻不如一见，看一百份报告、听一百次