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绩效推行需谨慎准备工作不可少 我们都知道，人性中有两个最基本的特点，一是惰性，不愿走出既有的舒适 区，对既有利益的维护心理是天然的，但是绩效管理的变革必然会触动一些人的 利益，这些人自然会全力地阻止变革，以维护自己既得的利益，这就为绩效的变 革和推行增加了难度。二是对未知的恐惧，人都会对未知的、不可预测的事情产 生恐惧感，任何人对于变革都是恐惧的，维持现状才是安全的，这是由人的本性 决定的，因此企业的管理变革一般来说都是会受到人们的抵制，更何况是与切身 利益密切相关的绩效变革。 我们看到，有些专业的机构经过对我国各类企业进行调研的结果显示，发现 在我国企业当中，实施绩效考核的企业不到20% ,这其中又只有不到30%能够 坚持做好绩效考核，而中小型企业则更甚，我们看到，有90%以上的民营企业 不能从绩效考核当中获得价值和成功，自然很难得到员工的支持。 那么，话题案例中的这家企业则更是如此，一是公司原来是没有绩效考核 的，所有人年终奖的标准都是一样的，现在公司要进行绩效考核体系改革, 进行月度和年度绩效考核，大家担心影响收入，自然是人之常情；二是这是一 家国有企业，不说大家也懂得，在这类企业中推行变革难度是比其它类型的企 业要更大的，国企的人员对安于现状”的需求更大。因此，我们要对绩效推行 的风险先进行评估，预测出绩效推行中有可能面临的风险，再对应设计有针对性 的风险防范预案。 首先，绩效变革会对企业各个层面产生影响，但首先是对人的思想观念的影 响。在管理的新、旧两种观念的碰撞中，在企业利益的重新分配中，必然会使有 的员工处于有利的位置、有的员工处于不利的位置。其中，绩效的变革轻则对员 工的工作积极性带来负面影响，严重的还可能会产生人事震荡,在企业淘汰那些 跟不上企业发展要求的员工时，也可能会流失一些优秀的员工。因此，企业应该 对这些方面的风险有充分的认识，并做出风险防范预案，在制定绩效政策时，也 一定要考虑核心员工的利益诉求，提前与大家宣贯到位，将绩效推行的目的、意 义、好处、对大家的利益等，全部要讲清楚，形成共识，要让大家理解，这不仅 是公司的要求，也是提高工作效率、取得业务成功和增加大家个人收益的有效途 径。 其次，绩效从无到有的推行，很有可能会造成企业在短时间的经营困境，严 重的话，还会对企业的核心业务运营造成负面的影响。尤其是在绩效变革触动了 核心业务人员的利益时，就会导致业务部门的工作积极性降低，那么很可能会带 来企业业绩的短期下滑，对于这一点，企业应该要有充分的思想准备，要理解企 业的发展是螺旋式上升的道理，短期的低落是发展过程的正常现象，不必过于紧 张。 另外，要做好绩效推行失败的心理准备。并不是每一项变革都能取得预期收 益和理想效果的，尤其是绩效变革，这需要企业具备一定的管理基础，同时它还 需要企业必须具备较强的执行力，如果这两方面存在问题的话，一定会影响绩效 推行的效果，而我们看到案例中的这家企业是〃 一家国有企业，对此能否成功， 还是深表怀疑的。 所以，企业在设计绩效推行方案时，要考虑的更加全面，不仅要考虑绩效方 案的系统性和完整性，还要考虑企业文化的特点和企业基础管理的水平，同时还 要与企业一把手的管理风格相匹配。 在实施过程中，更要注意分阶段推进的重要性，尽量使企业的业务运转更平 稳，尤其是在大疫三年之下，对国企而言，稳妥不见得是坏事。比如，先做业务 部门的考核，再做职能部门的考核；先做管理者的考核，在管理者层面考核取得 效果后，再做基层员工层面的考核，等等。 那么，像文中所问的，如果企业要进行绩效变革，企业都需要做哪些工作， 有哪些要点是需要特别注意的呢，这个涉及的内容很多，无法一言而尽，我在 这里简单和大家分享几个观点，仅供参考。 1、何处开始？ 一般从高中层、业务岗、生产岗开始。从高中层的管理者开 始，是因为变革从上至下更有意义，更容易成功，而且高中层是企业的核心，变 革也更具有榜样性和爆发力；从业务岗、生产岗开始，是因为更容易量化、业绩 结果清晰明确的呈现，可以直接快速的刺激绩效改善。 2、如何开始？先从统一思想开始，然后再试点，最后再扩大范围推行。绩 效和薪酬都是高度敏感的内容，是与人的切身利益紧密相关的，人的感受非常的 重要，所以必须要统一思维，建立利他共赢的思维，形成共识；在试点时，可以 优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的业务部门。 3、谁来负责？不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参 与的项目组，一把手和CEO不要担任项目组负责人，基础条件好的单位也可以 不进组；组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、销售、生产、技 术等中高层管理者；如果公司规模不大，应当适当限制人数，一般项目组人数在 3?7人之间，适宜单数。 4、员工不认同怎么办？唯一的路径就是：