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一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建--第1页 一个经典的供应链管理案例－－惠普台式打印机供应链的构建 1．惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于 1939 年。惠普台式机于 1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要 成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。 DeskJet 打印机是惠普的主要产品之一。该公司有 5 个位于不同地点的分支机构负责该 种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6 个月。在以往的生产和 管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98% 的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要 7 周的库存量)。产品将 分别销往美国、欧洲和亚洲。 2．存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布 16个国家，销售服务部门节点分布 110个国家， 而其总产品超过 22000 类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压 110 伏和 220 伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的 公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之 为工厂本地化（Factory Localization）。 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普 公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式 以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中 心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过 JIT 模式满足分销中心的目标安全库存，同时它 本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 零部件原材料的交货质量 （到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、 需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库 存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销 中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量 的安全库存来保证对用户需求的满足。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准 备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 3．任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管 理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 4．解决方案 供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印 机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最 后交到用户手中的过程所组成的网络。 重新设计的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路 板组装与测试 （PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test）和总机装配 （FAT，Final Assembly And Test）。 一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建--第1页 一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建--第2页 PCAT 过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM 和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并 进行相关的测试；FAT 过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成 打印机，并进行测试。 其中的各种