实施IPD-产品线是关键.docxVIP

实施 IPD，产品线是关键 IPD（Integrated Product Development）作为一套先进的研发思想和研发管理体系正日渐被国内企业所接受，但我们有些企业实施 IPD 后却不能取得满意的效果，原来存在的一些关键问题还是没有得到很好的解决： 1. 新产品市场竞争力仍然不强，产品开发以成果为导向的痕迹仍然很明显，产品开发团队对怎样增强产品的市场竞争力仍然考虑得不够，对产品的市场表现和财务表现也不太关心。 2. 研发针对性、目的性仍然不强，研发浪费的问题仍然没有得到解决。比如：技术人员仍然津津乐道于增加一些技术难度大、复杂和花哨的功能，沉迷于解决某个技术难题，而对怎样简化设计增加操作便利性，怎样提高产品质量等用户最关心的问题兴趣不大。 3. 产品投放市场时间仍然较长，产品上市时间延期的事情仍然时有发生，各职能部门之间总是不能协调一致的工作，尤其是市场部门和技术部门之间的协调非常困难，产品开发团队和职能部门的目标和利益经常产生冲突，产品开发所需资源经常无法保障，从而影响产品开发进度和质量。 任何变革都有一个转变过程，改变旧的思路和运作模式需要一段时间，象 IPD 这种综合了多种业内最佳实践方法的解决方案，更需要一系列协作的改进工作都能得到很好的推行，这是个艰难的过程。那么，怎样才能缩短这个过程，尽快体现实施 IPD 的效果，达到缩短新产品上市时间，提高新产品市场竞争力，减少研发浪费，提高研发产出比，增加新产品收益等目的，是企业普遍关心的问题。根据思捷达多年辅导企业实施 IPD 方案的经验总结，笔者认为：运作好产品线是实施 IPD 迅速取得成效的关键，只有运作好产品线，IPD 的一些核心思想才能得到贯彻落实，IPD 方案实施成功也就有了基本保障。而运作好产品线，我们要做好以下几个方面的工作： 1. 建立起适应产品线运作的组织结构，设立对产品的市场成功负全责的部门或岗位。 在大部分企业中，最典型的组织结构是职能制，市场部门和技术部门是企业两大职能部门， 市场部门负责品牌、广告、渠道、产品销售等工作，技术部门负责技术研究、产品开发、产品维护等工作，通常的做法是，市场部门按区域划分，技术部门按技术类别划分，如工艺组、结构组、硬件组、软件组、测试组等，市场部门和技术部门在产品之间存在一道鸿沟，没有人负责产品的统筹管理工作。所以，设立专门部门或岗位，负责从策划、开发、上市到退市的产品全生命周期过程，弥补产品开发管理职能的缺失，建立市场部门和技术部门之间沟通 的桥梁，对增强新产品市场竞争力，增强产品开发的针对性、目的性，降低研发浪费至关重 要。设立这类部门和岗位通常有几种做法，一是设立独立于市场部门和技术部门的专门的产 品线管理部门，设立产品线总监、产品线经理、产品经理、PDT 经理等岗位；二是在市场部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT 经理等岗位；三是在技术部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT 经理等岗位；这三种方案各有优缺点，企业可以根据自身的实际情况而定。 对研发资源很充足的企业，也可考虑完全按产品线来组织技术部门，技术部门由几条产品线组成，这样，产品线负责人即负责日常产品开发和技术研究管理工作，又对产品最终的市场表现负全责。 2. 落实产品线专职管理人员的各项工作，尤其要加强概念和计划阶段的工作。过去我们往往重 产品开发而轻概念策划和计划，设立了专门的产品线管理部门或职位后，最重要的就是要加 强概念和计划阶段的工作，做好客户需求分析、产品定位、产品概念设计、品牌设计、市场分析、财务分析等前期分析和策划工作，预先做好市场推广计划、物流计划、销售计划等产 品上市后的工作安排，这样才能真正起到提高新产品市场竞争力、缩短产品上市时间的作用。3. 建立起产品核算的财务制度：产品是否成功最终还是财务数据说了算，但光有销售收入这么 一个数据是远远不够的。公司收入来源于各项产品，公司的各项成本最终也将落到各项产品 头上，改革现有的财务核算制度，核算出各项产品所分摊的制造成本、资金利息、销售费用、管理费用等，进而核算出各项产品的毛利润、净利润、毛利润率、净利润率，销售增长率、毛利增长率、净利润增长率等指标，以全面反映各项产品的财务表现。 4. 建立与产品线运作相应的绩效考核制度来保障产品线的有效运作：建立产品线绩效指标体 系，对产品线的财务核算为绩效考核提供了基础，但除了上述财务指标外，还需要增加新产 品销售比例、新产品上市周期、研发投入产出比、器部件重用率、设计更改率等重要指标， 公司通过设定考核指标以及指标参数来表达公司的期望，来引导产品开发团队的努力方向和 关注点，如引导产品线经理做好前期分析策划工作，引导开发人员养成围绕客户需求进行设 计的习惯，引导开发人员降低设计更改率，提高器件重用率等；建立产品线考核和职能部