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公司运营管理模式第1页/共5页 异地发展型的组织结构房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部项目部异地项目部A项目工程部B项目工程部C项目工程部招投标管理部营销管理部财务管理部组织以项目全周期开发为基础构建是管理意义上的子公司业务项目主要关注利润实现区工作利润规划区工作有总公司完成考核工程质量、项目进度成本控制、销售回款能力项目计划管理能力项目开发能力的提升项目总经理管理团队工程部/经理土建工程师安装工程师销售部/经理销售管理客户服务设计部/经理设计控制设计变更成本部/经理成本控制招投标合同管理办公室/主任报批报建计划管理人员绩效第2页/共5页 全国布局企业的组织结构集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心地区PMO区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理人资行政项目负责人研发经理工程经理成本经理营销经理组织以项目全周期开发为基础构建是管理意义上的子公司业务项目利润和项目实现中心房地产项目全程操作者考核项目利润、项目成本项目进度、工程质量能力项目计划管理能力项目开发能力的提升第3页/共5页 项目营运三种组织管控模式的演变类 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工设计成本工程营销项目部项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享 良好的内部沟通与文化清晰的考核激励机制集团管控型项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理项目负责人的综合能力要求高项目部缺点发挥专业化优势利于知识积累对项目环境反应迅速，平衡效率与效果提升开发效率清晰的责任 设计成本工程营销项目部项目部集团项目运营中心公司房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类第4页/共5页 感谢观看！第5页/共5页