组织现状调查.pptVIP

组织现状调查;;未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。;建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。;对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。;;通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。;;公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。;公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。;公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。;尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。;公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。;;尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作 实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务 整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念 明确管理职责权限的划分，建立授权制度 建立规范的报告关系和管理流程 在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 ;公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理 为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能 应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离 在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用 对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础 在???团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不可采用行政手段;核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。;股份公司的组织基本框架;我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。;在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。;集中管理的组织结构;;组织结构基本框架;主要管理流程 (举例)组织现状调查;;未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。;建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。;对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。;;通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。;;公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。;公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。;公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。;尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。;公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。;;尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作 实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务 整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念 明确管理职责权限的划分，建立授权制度 建立规范的报告关系和管理流程 在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系 ;公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理 为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能 应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离 在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用 对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础 在???团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不可采用行政手段;核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模