论大型医疗设备营销三产品.docxVIP

为了简化问题,突出重点,本节中只考虑在技术确定,成本确定的情况下,如何提高毛利,即成交价减去生产成本,暂忽略研发和营销成本.客户对价格认知的要点,也即营销工作的关键点,而且是一一对应的. 本章中的排序是按照必要性而非充分性. 其他医院的采购价格/价格控制 谁都不想买的比别人贵,充大头.加之高科技产品向来有快速降价的惯例. 因而大多数医院都要求比以往的成交价买的便宜.如果院长心里有鬼,那就更不能买贵了, 免得直接授人以柄.更严重的是，客户往往按照价格来判断产品的档次，当产品销售价格大幅下降后，其市 场档次定位也自然而然地随之下降，这就不仅仅是利润的损失了，也将丢失一个层面的全部客户。如 PHILIPS 公司的 3T 磁共振在 3 年前销售很好，由于 3T 项目少，价格压力大，3 年前该公司大幅降低 3T 销售价格，并抢到了一批单子，但之后销售急转直下，2007 年在全国只销售了 1 台 3T，由于 3T 客户均为高端医院，他们对价格并不敏感，反倒觉得便宜没好货，现在 PHILIPS 公司已经基本丧失了这个层面的客户群。 对应的营销策略:价格控制.任何一单的表观成交价格都不能低于整体成交价格水平 .说起来最简单,做起来看似最简单,但这是大型设备营销管理最重要的一点 ,也恰恰是大多数公司做的最差的一点.为什么最重要?因为这一点具有不可逆性.一旦一个低价被市场流传(竞争对 手最乐于做这件事),价格就永远也升不回来了,只能等着出新产品后把现有的产品停产.大型 设备推陈出新谈何容易 ?所以正应了一失足成千古恨 .为什么明知会“成千古恨”却偏偏要“足”？是因为销售人员过大的业绩压力。面临丢单就走人的情况下，销售人员根本无暇考虑 市场保护，只顾低价抢单，先保住乌纱帽再说。因此深层次原因是公司在销售上的短期行为， 导致了销售人员的短期行为，并从短期和长期上均”高效“地摧毁了公司的利润。所以说营销 策略固然重要，但更为重要的是员工管理策略，这才是真正意义上的“以人为本”。后面我会 就此方面作详细的论述。 价格控制并不是要把价格管得没有任何弹性,要控制的是表观价格非实际价格 .价格的调节手段有配套,外设,保修,付款方式,打包等等,这些完全可以交给销售人员根据项目具体情况灵活决定.管理者只需要设定一个底线,表观销售价格绝对不能突破这个底线 .同时需要注意的是各个区域之间存在价格差距,而且可能会很大,因此制定价格底线时不要一刀切 ,可以允许不同区域有所区别. 产品的档次/产品线策略 由于院长不是内行,不可能根据千百个技术参数综合判定产品的价值 ,因而只能通过几个主要的划分标准将产品归为几档,并认为相同档次的产品应当具有接近的价格.其实我们自己买东西时也经常采用此方法,在信息不足的情况下,这是一个很有效的采购方法.一般来说,任何一类产品都有公认的档次标准.比如计算机是 CPU 速度,照相机是相素多少,汽车是发动机排量.但公认的并非真理.一流企业定标准，行业标准其实都是技术领先的公司制定出来的. 以计算机为例,计算机的档次标准是CPU 速度,是INTEL 花了无数广告费打出来的,其实懂行的人都知道现在的计算机 CPU 性能严重过剩,好多配件都比 CPU 更影响性能.回到医疗行业的例子,GE 公司在磁共振领域成功塑造了双梯度的档次标准，轻松获得高利润； SIEMENS 公司在 CT 树立了单扇区时间分辨率的标准，从而将双源 CT 卖出了 200 多万美元的高价。 对于行业领导者，具有定标准能力的公司，标准的制定一定要考虑两个原则： 第一，本公司在该标准下会长期保持技术优势，不会轻易被其他公司赶超； 第二，该标准下，提升性能所获得的利润回报要明显高于成本支出。比如磁共振，磁场 强度是第一标准，因此各公司争相做高场强，但是永磁提高场强成本惊人，从 0.35T 增加到0.5T,售价可能会提高 100 万，但是生产成本增加了 60－70 万，再加上营销成本，这种性能的提升并不能带来任何利润,因而这个档次准的制定对全行业是不利的。相反，在 CT 领域， 档次的第一标准是层数，而增加层数的成本非常低，售价却可以成倍提高，如从64 层和 16 层价格相差一倍，而生产成本只提高 30％左右，这样一来，拥有高端 CT 产品的公司可获得非常丰厚的利润。在利用档次定位获取高利润方面，关键策略是“档次绑定”。 具体应用在两个方面： (1)如果公司的产品在某一核心参数上具有优势,不能只是简单说我的参数比别人的好，这 样参数优势并不能转化为利润。而是应该设置一个与其他公司参数完全一致的机型，最好是 真的有这个机型，或者没有的话虚拟一个这样的机型，用相同参数的机型与其他公司的产品 进行“档次绑定”，同时也是价格绑定，之后具有优势参数的机型就顺理成章地可以卖更高的 价格，也即获得更高的利润