绩效评价体系.pptVIP

绩效评价体系普遍存在的问题： 1、仅仅作为收入分配的工具，忽视人力资源管理的作用。 2、主观性强，考评结果可区分性差。 3、偏重个人绩效评价，对团队绩效评价重视不够。 4、偏重货币化的短期指标。 5、透明度不够。 6、“邻近效应” 7、过分强调实际与计划的偏差来进行考评。 第一页，共十六页。 绩效评价体系 第二页，共十六页。 绩效考评的目的、作用： 目的：考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调 整报酬分配、决定奖惩的目的。 作用： 为分配提供依据 导向性 反馈性 惧怕性 第三页，共十六页。 绩效体系设计的原则： 1、透明度高、参与性强。 2、尽可能细化、可度量化、可区分性。 3、考评结果及时反馈 4、重视“第三方评价” 5、注意团队行为，长短期目标结合。 6、考评结果与激励哦结合。 7、有制度体现作为支撑：等级制度、申诉制度。 8、建立数据库 第四页，共十六页。 考评程序 确定工作要项 确定考核的标准 考核实施 考核面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导 根据工作说明书 根据工作要项 根据考核标准 根据考核结果 根据面谈 根据绩效改进计划 下 次 考 核 第五页，共十六页。 确定工作要项：指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4—8个。 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高，必须客观化，定量化。 评价实施：具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 第六页，共十六页。 主观效应产生的原因在于：受过去记录的影响，相容性，近期效应，独具效应，盲点效应，无怨言偏差 成见效应产生的原因在于：完美主义，部下反调，弱队一员，骤变效应，人格效应，自我比较效应 第七页，共十六页。 评价面谈： 1、通过面谈，双方形成对绩效评价的一致的看法 2、指出下属优点所在 3、指出下属缺点所在 4、提出改进计划并对改进计划形成一致的看法 5、对下一阶段工作的期望达成协议 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： 1、建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛 2、清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔 3、避免对立和冲突 4、集中精力讨论绩效而不是性格 5、集中对未来的绩效改进，而不是追究既往 6、优缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 第八页，共十六页。 制定绩效改进计划：1、切合实际2、计划要有明确的时间性3、计划要具体4、计划要获得认同5、绩效改进指导 第九页，共十六页。 绩效考核的基本方法1、事实确认考核方法 （1）生产记录法生产记录考核表员工生产记录表 车间： 班组： 时间： 组长： 姓名 合格品数量 残次品数量 废品数量 实际工时数 出勤状况 备注 个人签字 第十页，共十六页。 （2）增减考核法： 增减考核法 姓名： 单位或部门： 主考人： 日期： 判断基准 增分标准 减分标准 实际得分 1、总是提前完成工作任务 5 2、一般情况下能按时完成任务 3 3、在完成工作任务方面时有拖延 1 4、在不断催促下也难按时完成任务 5 第十一页，共十六页。 （3）强制选一法例如：我们以工作积极性这个要素为例1、当有特殊工作需要当日加班完成时A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务；B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹D、以种种理由拒绝接受工作 2、当工作出现问题时A、总是主动承担责任，虚心接受批评B、虽然能够承担责任，但是不够主动C、在承担责任的时候怨天尤人D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任 3、在工作中A、总是提出一些有价值的建议B、有时能够提出一些有价值的建议C、当领导征求意见时能提出一些想法D、从来提不出什么有价值的建议或思想 第十二页，共十六页。