国有企业开展对标世界一流管理提升行动解读及建议：组织与人力.pdfVIP

国有企业开展对标世界一流管理提升行动 解读及建议：组织与人力 根据 XXX 召开的对标世界一流管理提升行动启动会议指 出，开展对标提升行动是增强企业核心竞争力、加快培育世界 一流企业的重要支撑，是有效应对新形势新挑战、实现提质增 效稳增长的重要抓手。各企业要认真组织实施，坚持上下贯通、 一体行动，确保对标提升行动全面覆盖、层层落地、取得实效。 咨询将结合多年世界一流企业标杆分析积累和国有企业改 革咨询服务实战经验，分别就战略管理、组织管理、运营管理、 财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理 等八个方面提出管理提升行动建议。本篇主要介绍国有企业在 组织和人力两个方面存在的管理问题和提升行动建议。 一、国有企业组织管理提升行动建议 国有企业最开始是以计划经济为基础的。因此，国有企业 原来的组织管理体系是与计划经济相适应的，但随着社会生产 力和生产关系的发展变化，国有企业已经成为独立经营、自主 决策、自负盈亏、独立承担民事责任的市场主体，并逐步在调 整与之相适应的组织管理体系。但对比世界一流标杆企业而言， 目前国有企业组织体系还存在不小差距。 1、国有企业组织管理存在的问题 1.集团公司功能定位不准，管控能力较弱。 改革开放四十多年以来，国有企业由单一的公司主体形式 向集团化转变。在此过程中，集团公司存在分歧程度的缺位、 错位和越位问题，或管控过细，或游离于各子公司之外。母子 公司间“结而不团”，集团管控能力没法跟上日渐庞大的企业业 务。 2.组织架构臃肿，运行效率较低。 受历史沿革的影响，国有企业的组织架构具有一定的政府 色彩，达不到市场经济竞争环境下对组织反应力的要求。部分 国有企业具有较长的历史、较大的组织规模及较长的管理链条， 加之需承担纾解就业压力的社会责任，引发组织架构臃肿等问 题，对组织整体运营效率产生不利影响。“大中层”组织架构下 职责交叉的灰色区域易引发“多头管理”问题，随之而来的是部 门间的推诿扯皮，组织横纵向及内外协同力不足。 3.企业文化扶植相对滞后。 XXX 说过，“社会、客户、股东、员工这四方面形成公司 的发展矩阵，贯穿始终的是价值观的感召。均好，才是持续发 展的第一要义”。企业文化建设是物质层面、制度层面和精神 层面的协调统一，价值观、使命和党的领导是我国国有企业文 化的核心。 现状来看，一方面，集团内部未形成贯穿一致的企业文化， 削弱了集团总公司在文化的意识形态上的管控力度；另一方面， 多数国有企业的文化尚停留在表面物质形态，未在公司全体员 工的思维意识、行为惯层面充分深化，易导致员工对企业文化 的认可度不高。 2、国有企业组织管理提升建议 1.XXX 各级主体的定位与职责，形成集团总部、产业经 营总部和生产经营实体之间边界清晰、权责明确的管控逻辑。 集团总公司方面，作为掌舵人把握集团总体发展战略和前 进方向。强化总部的战略、统筹、协调和风控定位，根据下属 生产经营实体的实际情况，实行分类授权体系，将业务层面决 策权应放尽放至分/子公司，使责、权、利得以匹配，在把控 组织全局的同时给予基层相对的自由度。强化对分 /子公司的 管理服务及协调能力，形成完善的评价和监控体系，促进集团 内部各分/子公司的横向组织协同。分/子公司方面，利用集团 公司提供的资源加强自身的战略执行力，巩固作为产业利润中 心、成本管理中心的市场定位。 2.打造与战略业务适配的高效组织架构，提升组织运行效 率。 首先，企业战略对组织架构起到决定性作用，科学的组织 架构需要根据战略的变化不断进行调整，即战略变化与组织变 革一脉相承，战略规划方向就是组织发展方向。 其次，加强柔性组织建设，强化“客户”理念，探索扁平化、 大部门制、项目制等组织管理制度，探索流程型组织、无边界 组织、平台型组织等新型组织机制，进一步压缩管理链条，缓 解组织臃肿带来的运行压力。 再次，树立完善的沟通机制，减少不必要的沟通和审批环 节，加强企业部门间、集团与 /子公司间的横纵向合作，打 破固有的组织边界限制，从而提升业务流程运转效率，及时抓 住市场机会。 3.加强组织文化建设，塑造企业形象。 以建立中国特色的国有企业文化为出发点，强化民族自信、 制度自信、文化自信。在业务场景中提炼团队风格，并总结为 企业文化来指导组织