经济运行精细化管理.pptxVIP

经济运行精细化管理;目录;;管理方式的改变：从经验型向科学型转变。 所谓经验型管理方式，指医院管理者主要凭经验进行管理，把从过去的管理实践中得来的知识和技能运用到管理中。其实是过去经验的固定化、模式化，用来应付千变万化的医院管理现状，无法满足现代医院的高标准、高精度、高质量的医院管理要求。 科学型的医院管理要求医院逐步建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效能为杠杆、以病人的需求和满意为目标，采取精细化管理的方式，提高医院的管理质量和效能。 ;现行医院经济运行管理中存在的问题 经营目标定位的“空中楼阁”：争大求全：如过分追求规模化，或不顾医院特色和能力，盲目设立新学科、新专科；盲目升格攀高：如盲目增添设备，争创等级医院，争抢学术带头人等。 预算管理的“纸上谈兵”：预算制定缺乏严谨性；预算执行存在随意性；预算过程控制形同虚设；预算考核毫无力度。 成本核算的“流于形式”：缺乏规范的成本核算体系；间接成本分摊不统一；成本核算结果与实际不符；缺乏计算机技术支持。 内部控制“捉襟见肘”：标准体系尚未形成；缺乏有效地管理力度。;医院经济运行精细管理概述—作用;医院经济运行精细管理概述;医院经济运行精细管理概述;医院经济运行精细管理概述;目录;医院经济运行精细管理内容——医院资金精细化管理;医院资金精细化管理——资金管理体系;医院资金精细化管理——管理设计维度及要素;;;;;;;;;;;医院资金精细化管理——管理设计维度及要素;医院资金精细化管理——现金流量表的分析;医院资金精细化管理——现金流量表的分析;医院资金精细化管理——现金流量表的分析;;医院资金精细化管理——管理设计维度及要素;医院固定资产精细化管理——固定资产管理的作用;目录;医院固定资产精细化管理——固定资产管理体系;医院固定资产精细化管理——管理设计维度及要素;;;;;;医院固定资产精细化管理——管理设计维度及要素;医院固定资产精细化管理——管理工具;医院固定资产精细化管理——管理设计维度及要素;目录;医院成本精细化管理——成本管理与医院战略管理控制;医院成本精细化管理——成本管理与医院战略管理控制;;管理好成本应是医院管理的重要任务之一;;经济原则：推行成本管理而发生的成本不应超 过因缺少管理而丧失的收益。 因地制宜原则 全员参与原则;;;;;1、折旧费（用于更新改造，不需要现金支付） ;2、房屋折旧费（或房租）;3、人力成本，包括工资、福利等人员性支出;4、医用材料;5、试剂、药品、胶片费用;6、医保费用（超支部分）;7、医疗赔付费用（安全需求）;8、水电办公用品费用;; 利用新技术提高劳动生产率 增加业务量 降低物流成本 审计控制 资源整合 提高医疗服务质量及医疗技术水平 合理配置医疗设施设备 延时服务或错时服务 ;分析一：假设我们每个月接到十件住院病人的投诉案件，一年120件，每件反映到本院的投诉案件，即代表24件未反映出来的投诉，其中有六件是严重案件。 一年：120×6=720 ----如果我们解决问题，其中的一半病人会回来，一半会离开 720×1/2=360人 ----每一位住院患者平均医疗费用15000元 ----本院一年共损失 15000元×360=540万;分析二：假设急诊、门诊病人因不满意而要求转院或放弃就诊，每天平均有2人，每个月有60人，一年共计有720人，当每个患者心中愤愤不平要求转院，会影响家中至少5位家属或朋友，对医院印象不好而不来就医。 ——因此医院全年因此所流失的就医人次： 720×（5+1）=4320人次 ----因此医院全年的经济损失为 4320人次×300元/人次=129万;科室收益 提高;项目;医院成本精细化管理——管理设计维度及要素;;;;;医院成本精细化管理——管理设计维度及要素;;科室编码;（二）科室直接成本的归集—直接计入;;某医院2012年X月份各科室直计成本明细表;（二）科室直接成本的归集—公摊直接成本的分摊;【例】2012年X月31日，某医院总务部门上报当月各科室用水情况，假设该医院仅对临床服务类科室及供应室和洗衣班安装水表，其余未安装水表科室均按职工人数分摊水费。具体情况见下表。;（2）无法直接计入科室的办公费的分摊 某科室办公费＝无法直接计入科室的办公费之和;2.按房屋面积分摊 ：电费、取暖费的分摊、房屋维修费 （1）电费的分摊 ——有用电记录的科室的电费直接归集（若用电大户又无记录者应取其估计值）； ——无用电记录的科室的电费归集与分摊分两步进行： ①无用电记录的科室的电费之和＝医院电费总计 - 有用电记录的科室电费之