如何深化对公业务转型提升客户服务水平促进对公业务稳定发展.docx

如何深化对公业务转型，提升客户服务水平，促进对公业务稳定发展 随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行 信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使 传统的对公业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对新 的形势，我行必须加快推进对公业务的转型，在对公业务的 创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建 新的服务理念、服务机制和服务流程，保持对公业务盈利能 力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。企业对银行对 公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理 等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公 司业务带来了挑战和机遇。以下对对公业务营销转型进行了 具体分析，提出对公业务营销转型的一些措施，及如何提升 客户服务水平以促进我行对公业务的稳定发展。 一、商业银行对公业务营销转型的必要性 直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑 战 直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为 中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的 单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式 有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游 资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了我行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。 我行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于我行的资金流向了收益较高的资本市场。 推进对公业务转型是转变传统盈利模式的必然要求 传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求我行必须尽 快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭 窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求 新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓 宽生存和发展的空间。 优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过 银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影 响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业 竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业 务的营销难度也随之加大。 同业竞争加剧 从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、 优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞 争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务 创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，外资和中小商业 银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。 客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的 买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有 过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形 势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分 营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。 设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化 需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对 对公业务营销方式提出挑战。 二、对公业务营销转型对策 转变传统营销理念，实现营销战略转型 注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系 的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住 了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立 “关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实 现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系， 使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。 营销组织架构的重整 一是通过客户细分和贡献细分 ,加快推进客户结构调整, 优化客户结构。采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡 献、静态贡献和动态贡献价值 ,并在此基础上对存量客户实行动态管理。 二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险 ,加强对客户需求的先期引导, 前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体 ,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。 三是积极发展小企业金融业务 ,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户 ,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品 ,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。 四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心 的转移,提高集约化和专业化经营水平。 五是组建跨部门、跨支行的任务型团队 , 包括客户经理、产