复星人力资源管理培训.pptxVIP

复星人力资源管理培训; 消极意义：因为你不希望----- 雇用太多人降低效率(1+12) 雇用不适当人员(请神容易送神难) 浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复) 员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平 部属流动率高(选、育、用、留) ; 积极意义： 因为—人力资源为企业成功的关键因素，企业或部门经营由人执行、成长由人规划、绩效由人达成。;内容;管理者的多重角色要求;员工最喜欢的主管;谁对人力资源管理负有责任;所有管理者都须参与人力资源管理;人力资源部门 的角色与责任;对部门人力资源管理的要求;部门主管的角色定位;三、什么是人力资源管理;部门主管常见的人力资源管理难题;部门主管的人力资源管理重点－吸引人才;部门主管的人力资源重点－发展人才;部门主管的人力资源管理重点－激励人才;部门主管的人力资源管理重点－留住人才;首先界定清楚直线管理部门主管与人力资源部的分工与合作 　　 　　　 ;HR与直线主管如何相互配合; 非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切: 企业里的一些人力资源问题就越容易解决 ;部门主管与人力资源部门的工作分工; 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商; 开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就安全工作提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见;管理者所需培养的知识和技能 ;管理者所需培养的知识和技能 （续）;培训内容;劳动力;;“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔?盖茨 微软公司CEO;在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业首要考虑的问题;;人力资源管理的三种导向;培训内容;人力资源管理的目的;第35页/共112页;薪酬制度;培训内容;现代人力资源管理体系的层次;现代人力资源管理体系结构;人力资源管理的主要内容;招聘和选拔;人才选聘的科学流程;HR vs 部门主管;为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱;为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱;为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱;为什么招聘不到合适的员工经理人招聘中常见的陷阱;详细阅读应聘者简历 如有以下情形﹐应列入面谈焦点问题深入了解﹕ 学历﹑工作年份中断或不详 中途辍学﹑肄业者 应征者是否有很好的工作成就纪录 原职位及待遇高于所应征者之职位及待遇 离职原因 行业﹑职务或职位差异太大 工作变动频繁 职务内容交待不清 薪资历史及希望待遇;招聘面谈中的关键问题;面试经典提问问题;面试经典提问问题;行为面试的STAR技巧;面试经典提问问题;面试经典提问问题;面试经典提问问题;面试经典提问问题;培训和开发;;培训发展为组织能力提供服务;组织发展与人才培养;企业战略;人才培训的五种途径;直属主管是部属的最好教练;说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。 ;;培训如何服务于企业人力资源战略;有效培训的系统性思考;形式上： 贴近企业实践 与受训者互动 辅导受训实践 效果上： 促进企业和员工解决实践问题， 完成一定成果 目标： 提高系统认识与架构模式 提高与发展实践技能 促进内部共识;建立培训平台;培训发展应遵守“以人为本”;明确培训需求;根据实际需求设计培训方法： 课堂 讲座式录象 视听式案例 模拟式角色 游戏式网络 远程式辅导 教练式 拓展、探险式 头脑风暴式 行动学习式;经营管理高阶培训;;培训与职业生涯规划;为什么要做职业生涯规划;职业生涯规划的基本概念;员工职业生涯规划的系统性;职业生涯规划的原则;薪酬福利管理的内容;收集和分析市场数据;薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变;绩效管理的定义;; 突出业绩，量化评价原则； 分层分类，逐级考核； 从实际出发，公正、公平； 突出重点，便于操作； 考核结果与奖惩、提拔相结合;中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标;目标管理的伟大意义: —将企业的价值与责任 传递给了员工 —通过自我控制与 管理代替上级控制 管理